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            “人才荒”來襲,老板用人悠著點
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            哈佛商業評論
            2017-03-06 10:38:10
            重新設定高價值的專家崗位能幫助公司解決技能人才的缺口,且可降低運營成本、提高員工滿意度。
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            公司應將明星員工從日常工作中解放出來,讓他們全身心地投入到那些“只能由他們出馬完成”的工作。當今掌握高端技能的專家型員工有如鳳毛麟角,如果讓他們從事普通員工便能勝任的工作,這種做法不啻于牛鼎烹雞。一些公司和組織已意識到這個問題,為此他們重新設置公司崗位、明確具體職責,將特定工作外包。

            但另一方面,這些舉措本身并無出奇之處,多年來,公司一直在剝離那些重復性的、可轉移的任務,例如呼叫中心、薪資發放和IT技術支持。他們把這些工作崗位轉移到勞動力成本低廉的國家和地區,或者干脆將此類工作外包。真正的創新之處在于,公司現在可以將這些舉措運用到核心業務中的知識工作崗位上。

            過去的五年中,我們與全球范圍內各行各業的50多家公司合作,幫助他們解決人才管理問題。我們發現,重新設定高價值的專家崗位能幫助公司解決技能人才的缺口,而且它可以降低運營成本、提高員工滿意度。

            一、辨別技能缺口

            重新設計知識型工作的第一步是要建立公司的技能目錄,詳細評估關乎公司戰略執行的技能崗位,了解在未來五年內或更長時間里,所需的崗位種類和數量。這需要公司最高管理者、事業部主管和人力資源主管一起進行周詳的討論,并且這一過程應被納入公司戰略規劃的流程之中。

            新的崗位描述一定要做到明確和精準,以下是一些好的范例:

            ●面對電商對手,一家多渠道零售商不但需要那些能采掘大量消費行為數據并有分析技能的專家,而且需要能熟練使用社交媒體進行品牌宣傳的營銷專家。

            ●為滿足客戶需求,一家專業服務公司可能需要特定行業和特定領域內的資深專家,例如為金融服務機構搭建信用風險模型,或為半導體生產商提供專利維權的法務工作。

            ●未來十年,新興市場對全球經濟增長的貢獻率在50%以上。為挖掘公司在新興市場的潛力,一家快消品公司發現,自己需要一批在新興市場有豐富經驗的產品經理和市場營銷人員。

            ●數據分析在醫療行業大行其道,一家制藥公司需要更多的生物信息專家,他們不但要熟悉生物科學,也能熟練掌握數據分析技術。

            辨別出關乎戰略需要的關鍵技能后,公司應建立一個詳細的技能目錄,統計出公司擁有這樣專家員工的數量,然后根據招聘、培訓、內部調動和退休的節奏,預測出這些數字在未來五年內的變化趨勢。

            大多數分析都會顯示出這樣的結果:公司對這類員工的需求將遠超過你的想象,如不采取有效的行動,人才供應的缺口還會繼續擴大(無論是公司內部還是外部)。這些技能缺口常常會威脅公司核心戰略的執行。一家跨國建筑公司發現,經驗豐富的工頭人數只能滿足公司需求的三分之一,這嚴重影響了公司的在華發展戰略。

            現在有一些公司開始在評估中更注重員工的素質,而不是他們的任務。如果只對他們完成的任務進行評估,兩位素質不同的員工可能有完全一樣的表現。同理,兩位從事不同工作的員工可能具備相同的素質。但員工的素質卻決定了他們的職業發展路徑,以及現在和未來五年內最適合他們的職位。

            二、分析技能狀況

            判明技能缺口后,公司必須要考慮這些缺口對公司現有員工隊伍的影響:公司是否需要對現有和未來的工作崗位進行重新設計?如何修改現有的招聘、雇傭和培訓流程?公司要從哪里招募具備新技能的人才?

            要回答這些問題,首先應評估公司對現有人才的管理情況,這能幫助公司更合理地利用稀缺的專家型人才。他們可以采取以下幾種方式:

            1、時間分配調查,評估人才管理狀況

            這項調查旨在記錄員工在每項工作上所花費的時間,調查結果常常出人意料。很多公司發現,最頂尖的技術員工把大量時間浪費在日常管理和行政工作上,而這些工作完全不需要他們寶貴的專業技能。以一家零售銀行為例,公司的銷售人員其實只花費25%的時間在銷售上,其余時間都用于處理行政工作,例如填寫銷售合同和處理訂單等。

            2、社交關系分析,評估人才管理狀況

            社交關系分析的目的,是要發現員工之間非正式交流時的情況,并對其進行量化統計。這能讓管理者了解專家型員工是如何與公司里需要技術幫助的人進行聯系的。與我們合作的一家專業服務公司發現,在其最大的業務部門中,只有三個人有與技術專家進行聯絡的權力,而部門里很多員工都需要技術支持。這在很大程度上降低了專家與其他員工在更多業務領域合作的效率。

            3、結果或價值分析,評估人才管理狀況

            這項分析能量化評估任何員工的效率及流程的有效性。有些公司用這種評估來判斷專家型員工的技能與當前職位的匹配度,以及其他員工對他們表現的評價。其他公司則用這種方法評估能產生終端產品的流程(對于市場部,品牌宣傳計劃就是終端產品)。這種分析包括繪制現有流程圖,計算流程所需的時間和成本;辨別流程每一步驟人員的部署情況;最后利用上述信息簡化工作流程,保證技能和任務之間的精準匹配。

            三、重新設定職位

            得到上述分析結果后,公司就可以重新設定工作崗位,確保專家型員工的大部分時間都在從事“正確的”工作——那些只有具備專業技能才能完成的任務。

            模塊化工作是一個有效的方法。如果分解得當,公司能在保證工作質量的前提下,大幅降低運營成本。一家與我們合作的數據存儲和管理公司就將銷售工作和售后支持分開,此舉使明星銷售員有更多的時間專注于銷售,同時公司能提供更好的售后服務,從而提高客戶滿意度。公司可以采取以下方法對工作進行分解:

            1、工作遠程化,工作要分解

            一些稀缺的技能不需要面對面溝通和近距離接觸,這些工作可以轉移到勞動力成本較低的地區,例如排查乳腺癌的X光片和進行復雜定價分析等。

            無論采用哪種遠程工作方式,管理員工表現的評估系統都是成功的關鍵。公司需要培訓管理者,讓他們學會如何定期評估遠程工作員工的業績表現。一家美國有線電視公司設立了管理遠程工作人員的培訓項目,教會管理者以結果為導向進行管理,摒棄行為導向型管理。

            2、外包或承包,工作要分解

            當公司需要一些一次性的、不定期的或階段性的專業技能時,外包是最好的解決方案。而且近年來,知識型工作外包的可行性正在不斷提高。

            在做外包決策時,公司要兼顧成本和戰略。公司要自問,對這項工作進行直接控制能否加強公司的競爭優勢?如果答案是肯定的,那么公司應該在內部完成這項工作,并且把從事這項工作的員工解放出來,不要讓他們再執行低端的、其他人也能勝任的工作。

            一旦決定要將工作外包,那么公司必須盡其所能地加強外部供應商與整個組織的聯系。一開始,公司可以提供一些情況介紹和培訓上崗措施,讓外部供應商了解公司內部的情況,并為他們提供多個內部聯系人。此外,公司還要增強他們與內部專家和決策者的互動與溝通。最后,一個周密的交付程序也是必不可少的。

            如若缺乏上述措施,即便外包服務在技術上是正確的,外包公司也難以完成那些細微的具體需求,他們對這些需求的理解也與公司不一致;或者他們的服務無法獲得公司內部的一致認同,最終半途而廢。

            四、再造知識管理流程

            如果公司不對現有工作流程和企業文化進行再造,來支持這種全新的工作方式,那么我們提供的方法就如無源之水、無本之木。企業尤其要加強管理內部專家和外部服務供應商的聯系,并將外部服務與公司業務有機地整合到一起。以下是我們提供的一些建議:

            首先,公司應加強吸引、激勵和保留專家型人才的能力。為吸引技術人才,一些大型零售企業,如沃爾瑪和史泰博(Staples)紛紛在硅谷 、劍橋市和馬塞諸塞州這些高科技人才聚集之地開設辦公室。他們為這些科技天才提供頂級的技術培訓和誘人的職業發展路徑。

            第二,公司要設立培養專業人才的機制,特別是那些能肩負更多責任,或有領導力潛質的員工。一家與我們合作的電信公司建立了輪崗制度,那些在偏遠地區表現優異的專家可以到總部工作幾個月。在總部,他們不但能接觸公司的高管,還可以加深對公司的了解。

            第三,公司應搜集整理內外部專家的知識,讓其他員工從中受益。這需要有效的、簡明易操作的知識管理系統和流程。有些公司按照不同的技能,對每項工作進行分類(例如“獨特技能”、“專利技能”和“普遍技能”)。然后公司為每類技能設定不同的經驗記錄和分享流程圖,這些流程圖對技能進行編碼,列出需要這些技能的部門和員工名單。他們可以按照流程圖組織經驗分享和交流活動。

            最后,公司應確保遠程工作的專家能與內部對接人員和業務管理者保持良好的溝通。在這方面,公司可以邀請專家加入跨部門團隊;讓管理者定期與他們進行會面;或者將他們指派到各個事業部中。

            有先見之明的公司正在摒棄對知識工作的傳統觀念,特別是完成工作的方式、地點和人選。隨著公司對傳統職位進行重新定義,員工必然要面對不確定性帶來的不適。企業領導者應加倍努力,讓核心員工全面地接受這種變革。

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