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  • 雇主品牌知多少?丨周三夜訪談
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    HR讀書
    2015-11-16 09:56:29
    本期我們邀請到的嘉賓是李笛先生(Steven), 畢業于中國人民大學中文系,曾先后任職于多家國內外知名企業。目前是領勵公司的創始人,客戶群主要來自世界500強。主持人:謝謝Steven!雇主品牌現在是個很熱的話題,...
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    本期我們邀請到的嘉賓是李笛先生(Steven), 畢業于中國人民大學中文系,曾先后任職于多家國內外知名企業。目前是領勵公司的創始人,客戶群主要來自世界500強。 
     
     
    主持人:謝謝Steven!雇主品牌現在是個很熱的話題,我們中的大部分人都了解雇主品牌是現代人力資源管理的—個新的重點。首先想請你給大家介紹一下,雇主品牌這個理念是在什么背景下提出的? 
     
    嘉賓Steven:
    Well, 談到這個問題,不如來點圖片吧,我有兩張好玩的,之后就是嚴肅的。
     
    大家可以看到,第一張很清楚的說明了“員工-顧客-利潤”之間的關系,核心顯然是說我們都聽說已久的“人力資源驅動”哲學;第二張圖片是什么呢?想起來毛主席和馬克思了嗎?“勞動人民”是誰呢?顯然就是我們日常所說的人才。
     
    當然,這算是我的戲說之語。提示的關鍵信息是:社會人文的進步,個性的崛起,人才的自我實現的需求強化,換句話說“要求多了”。一說到“挑剔”,我們很自然聯想到一個群體。誰?顧客,就是消費者對吧?我們是怎么贏得消費者的呢?“品牌”是吧?品牌戰略!這就對了。所以我們在人力資源開發領域,面對人才時,我們也要講品牌戰略,所以這就是“雇主品牌”的由來。
     
    主持人:那么,雇主品牌應該怎么定義呢? 
     
    嘉賓Steven:
    大家可能在很多地方聽到這樣一個經典的引用,介紹說:“雇主品牌”是英國專家Simon Barrow和Tim Ambler于20世紀90年代初提出的概念。他們認為,雇主品牌體現為由雇傭行為提供并與雇主聯系在一起的功能、經濟和心理利益的組合。不管怎么說呢,上面的定義呢,實際上是比較學術的。
     
    結合到雇主品牌這個新名詞兒,根據我們自己這幾年的思考和研究,在領勵,我們有這樣一個定義,希望能夠幫助大家理解:既然,眾所周知,品牌是"人們(對象)頭腦中,對(特定產品和服務)的心智認知的總和"。那么,“雇主品牌”是人才對特定組織作為雇主,提供雇傭和人才發展服務活動時,所形成的總體認知和印象;主要反映為該組織在人力資源開發運作體系和企業文化方面的品牌化特質和相關優勢。
     
    我們也做了一個圖給大家~
     
     
     
    并且我們加上一句:雇主品牌的最大品牌化特征正是:其所能吸引、激勵和開發的“品牌人才”本身!
     
    主持人:Steven不愧是這個領域持續研究的專家,您的信息量開始加大了。那么我想問,當我們談“雇主品牌”的時候,究竟我們在談什么?比較關鍵的內容是什么呢? 
     
    嘉賓Steven:
    實際上,我們的潛臺詞是在談論品牌化、差異化的人力資源開發和運作體系。當然,這里的“人力資源開發和運作”指的的是廣義的含義,而非狹義的含義;換句話說,就是一個組織,比如說商業組織,也就是企業,當它以一個雇主的身份,向人們(人才)提供一份工作和職業發展機會、并從中獲得收益時,所涉及到的關乎對人員的安置、選撥、培養、發展、管理、使用等各個環節的人力資源開發和運作的機制、體系和實踐;在過去,因為人力資源作為企業資源配置的受重視程度不夠,這些機制、體系和實踐,表現為,一方面和企業的經營戰略目標匹配度不高,另一方面上,“人力資源開發和運作”缺乏差異化。
     
    主持人:可以給我們舉個例子加深一下理解嗎?謝謝! 
     
    嘉賓Steven:
    打個比方來說吧,如果公司或者企業要面向人才市場打造一個可感知、高辨識度和高績效表現的“品牌”,即“雇主品牌”,那么這個“雇主品牌”所對應的“產品”是什么呢?
     
    就是“員工(人才)體驗”,對應的是一整間“從雇傭/人才發展服務”角度看出去的公司,大白話說,就是公司作為“雇主”時的存在,學術一點兒說,或叫做“人才發展服務提供商”存在時的全部狀態(相對于“消費者服務提供者”的角色,公司有另一個角色和狀態)。
     
    我們有個圖 可以給大家一個啟發。
     
     
     
    主持人:那么,誰是提升“人力資源開發和運作”實踐的的關鍵力量?這么說人力資源部應當是雇主品牌戰略的關鍵設計者和推動者了嗎? 
     
    嘉賓Steven:
    至于,人力資源部是不是雇主品牌戰略的關鍵設計者和推動者了呢?大致說來,在一個系統的“人力資源開發和運作”實踐中,存在三類主體/參與者,他們是:1,人力資源基礎服務提供者和政策制定者,即通常所指“人力資源部”;2,人力資源使用者,主要指用人部門和團隊領導者;3,人力資源貢獻者,顯然是人才/員工本身。
     
    我想很多人會自覺不自覺的忽略后二者,這三者合起來,才決定“人力資源開發和運作”的整個實踐。大家可以看到,“人力資源部”是公共服務和政策制定部門,所以他相應牽頭開推動“人力資源開發和運作”實踐的提升是水到渠成的。
     
    所以,改善“人力資源開發和運作”實踐,是不能靠人力資源部的“本門會議”就能夠完成的,是需要人力資源部懂生意和懂業務的,是需要人力資源部推動貫徹和落實高效的“人力資源業務伙伴(HBP)”機制,并且需要人力資源部進一步提升“顧客意識”,把“員工/人才”當做“顧客”來看待和經營的。這也是一個種境界。
     
    主持人:Steven,您這里說了人力資源HR的很多事項,那么企業文化呢?企業文化和雇主品牌什么關系? 
     
    嘉賓Steven:
    前面說到我們領勵自己對“雇主品牌”的定義,談到它的外延,我們認為:“雇主品牌”主要反映為特定組織在人力資源開發運作體系和企業文化方面的品牌化特質和相關優勢。”這里就提到了企業文化和雇主品牌的直接聯系。實際上,再回到“功能-產品-品牌”的框架去談,“雇主品牌”這個員工(人才)主觀的認知和感受,來源于“員工(人才)體驗”這款產品,而這款產品的核心功能是“人力資源開發和和運作”實踐。
     
    那么,“人力資源開發和運作”實踐的原則和理念來自哪里呢?一般地說,來自于企業愿景/使命、企業文化和商業內外部環境三個方向因素。這樣來說,企業文化是“人力資源開發和運作”實踐的上游;企業文化是“人力資源開發和運作”的內在價值指導。同時,相對來講,“人力資源開發和運作”實踐中的顯性規則未必窮盡和完善,因此企業文化常常在“顯性規則”之外起到“人力資源開發和運作”實踐潛規則的作用。
     
    那么,就很清楚看到企業文化、人力資源和雇主品牌三者之間的關系了。所以,升級“人力資源開發和運作”實踐的價值內涵,需要升級企業文化。那么升級企業文化,這里就涉及到引入雇主品牌概念領域里的一個工具了,叫“員工價值主張EVP”。這個“EVP”通常是英文“Employee Value Proposition”的簡稱,也有叫做“Employer Value Proposition(意即“雇主價值主張”)”和“Employment Value Proposition(雇傭包價值主張)”,我比較認同第一個。
     
    主持人:我知道作為屈指可數的資深會議出品人之一,聽說您最近提出來一個“雇主品牌2.0”說法?可以簡單介紹下嗎? 
     
    嘉賓Steven:
    這個說法的提出主要是針對 其實是對上述問題中的討論的一個延展,目前雇主品牌戰略的實踐更多集中在相對容易的人才吸引和外部招募功能,而非更有巨大潛力的人才管理、領導力發展和組織重塑任務實踐中。這個現象很要命 不僅這樣做的經理們職業前途不好。而且公司也不能實現長線的收益,想想看,當前絕大多數“雇主品牌經理”的主要服務對象,是“外部顧客”群體,即外部人才和候選人,而非他們的“內部顧客”——他們的同事和同僚;而后者卻正是一個組織和生意成敗的決定性力量。
     
    當然這里的所謂“雇主品牌經理”是泛指。 不是正式職位可以等同于很多公司的很多HR,但是,將注意力集中于外部事項,比如人才吸引和招聘,不僅雇主品牌方面的努力常常導致短期內成本激增,也容易導致組織承諾“不一致”現象,在浪費大量投資之后,最終仍傷害雇主品牌和商業(產品)品牌的可持續表現。
     
    攘外必先安內,所以我們提出來,雇主品牌的戰略的實踐應該向深入推動,要全面關注“員工(人才)體驗”產品建設,全面管理人才滿意度,并向人才滿意度要效益。其中的一些觀點和措施,前面都有提到。我們也強調這一點:雇主品牌的最大品牌化特征正是:其所吸引、激勵和開發的、真正能夠代表企業價值觀和領導力的“品牌人才”本身!“品牌人才”應該驅動“品牌生意”,進而確保品牌體驗的交付。
     
    主持人: 最后一個問題相信是大多數人聽完后現在會有的疑問:是不是只有大公司才需要搞雇主品牌?以及“小公司”如何與“大公司”競爭人才,發展雇主品牌戰略優勢? 
     
    嘉賓Steven:
    這是誤區。你去問大公司那些雇主品牌經理也好,HRD也好,他們同意嗎?一定不同意。他們還擔心小公司去挖人,他們最害怕聽到創業公司。概括說,應不同策略。一般說,人才上都講待遇和環境,但前者強調“硬”,后者“軟”,比如小公司可在組織結構和工作流程上“特立獨行”,與大公司的“官僚”相對立,為“員工/人才”提供高價值的工作/發展體驗。
     
    是“雇主品牌”理念的應有之義,也是彰顯雇主品牌戰略競爭性價值的生動一面。當然這里要求HR和管理者們都要研究顧客,研究生意,才能準確把握品牌核心。誰準確把握內在的價值規律,誰才能在形式上花樣翻新,也才有就價值,有績效。所以,認為品牌等于花錢打廣告的是又一種懶政。這也是你在老板那里撞了一鼻子灰的緣故,品牌的最重要的定位自己,準確的定位。
     
    最后總結,雇主品牌為什么重要?最給力的一句話,“世界是你們的,也是我們的,但歸根結底還是屬于勞動人民的”就是還是這句,送給大家,并與你們的老板分享。
     
    主持人:有觀眾問,“您能給我們一些介紹雇主品牌的關鍵指標嗎?”
     
    嘉賓Steven:
    雇主品牌其實是三大系列指標:偏好度、滿意度(忠誠度)和推薦率,我們叫做雇主品牌的強度。其中,這個滿意度(忠誠度)是核心指標。他的最大體現,用人才管理的說法,可以等同于敬業度。因為有這個敬業度,領導力、績效和最終的顧客滿意度都提升了,推動組織保持良好績效(包括財務和領導力層面),這是生意的主要目標,同時,也從現實層面幫助組織取得對人才更好的吸引力(體現為偏好度),因為這個高的敬業度,現有員工(人才)有更強的推薦意愿,因而組織獲得新的資源的成本顯著下降,與此同時,組織獲取人才的“議價能力”也會提升,進一步強化為偏好度上的高指標。這是一個由內而外的過程 ,再說一次,攘外必先安內。
     
    具體到雇主品牌戰略實踐的相關職能領域,又有細分的指標,比如聘用成本、轉化率、留任率等指標,其實原本也是人力資源和人才管理領域的具體指標,無非在新的情境下給予一個新的視角罷了。
     
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