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  • 以員工體驗塑造雇主品牌
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    《世界經理人》雜志
    2015-10-15 09:44:42
    對于一流企業而言,擁有獨一無二的雇主價值主張(EVP,Employer Value Proposition)在這個競爭日趨激烈的人才市場至關重要。企業的高層和人力資源管理者也愈加重視EVP的建設,以期通過EVP戰略增進員工對企業的...
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    對于一流企業而言,擁有獨一無二的雇主價值主張(EVP,Employer Value Proposition)在這個競爭日趨激烈的人才市場至關重要。企業的高層和人力資源管理者也愈加重視EVP的建設,以期通過EVP戰略增進員工對企業的情感認同和凝聚力,提高員工的榮譽感和歸屬感,最終增強員工對企業的績效承諾,能夠更好地吸引保留和激勵優秀人才。
     
    對于雇主品牌帶來的好處,她有很深切的體會:好的雇主品牌具有更強的號召力和影響力,一方面能為企業吸引到更多優秀的人才,另一方面也會給企業節約很多成本,比如招聘成本和招聘時間。不僅如此,好的雇主品牌還會使公司現有的員工擁有更多的自豪感,更容易幫助雇員建立起滿意度和忠誠度。
    那么如何才能建立雇主品牌呢?企業要建立產品品牌可以投入很多資金做廣告,但要建立雇主品牌,很顯然不能遵循這樣的方法。但馬晉紅說,雇主品牌和其他品牌的建立也有相通之處:兩者都要在這個過程中提供美好的品牌體驗。對品牌的體驗,決定著品牌的成敗。
    多層次提供體驗
    問題:為什么員工對于雇主品牌的體驗很重要?
    公司的品牌是一個光環,愛立信公司1876年就成立了,是全球領先的端到端全面通信解決方案以及專業服務的供應商,是世界最大的移動系統供應商,也是世界最大的提供專業電信服務的公司。員工進入到這樣一家公司工作,心中會感到很自豪。但公司品牌還并不等同于雇主品牌,員工進入公司以后,對于這個品牌的感知,也就是體驗才是雇主品牌形成的最重要的階段,而這個體驗是通過企業在人力資源方面自身的建設以及員工之間的互動來完成的。
    舉例來說,愛立信倡導三個核心價值觀“專業進取、尊愛至誠、鍥而不舍”,其中“尊愛至誠”強調相互尊重,相互信任。那么,怎樣讓員工體驗到這種尊重呢?這不是一天兩天能夠完成的,而是要從多方面長期地去做。
    比如,我們非常重視為員工提供有利于身心健康的辦公環境,舉個例子來說,我們的辦公桌都是很特別的,是可以升降的,為什么設計成這樣?因為我們考慮到員工在工作中如果坐得太久了,不利于健康,那么他可以把桌子也升高,站著辦公。
    再比如,我們每年都會做兩次薪酬福利的調查以保證員工得到的薪水和福利在同類行業中是有競爭力的。良好的辦公環境、體面的薪水和體面的企業會讓員工感到快樂,這就是對品牌的一種體驗。
    上面所說的還只是表面上的,更多的體驗是無形的,融入在企業文化當中的。比如愛立信的領導力理念相信,如果員工對某些工作做出承諾,他們會進行自我指導和自我控制,每個人不僅能夠承擔責任,而且會主動尋求承擔責任,以完成任務。而管理者的重要任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境,發揮出員工的潛力,并使員工在為實現組織的目標貢獻力量時,也能達到自己的目標。這是在深層次上體現出來的尊重。愛立信對于這種授權已經發展出一整套的管理理念,公司把授權細分為5個方面:第一,員工感受到自己得到了激勵;第二,員工感到自己得到了上級經理的足夠支持;第三,員工很清楚自己的職務賦予自己的權利,包括做決策和決定的權利;第四,員工清楚自己應當擔負的責任并且勇于擔當;第五,員工具備所任職務應具備的能力。
    每年10月,我們都會請第三方公司來做員工意見的調查,員工要在網上回答100個左右的問題,其中一個重要的方面就是了解員工對于授權方面的滿意程度。
    在愛立信,員工只要能力適合,他的上級就可能把權利下放給他,比如讓他去獨立運作一個項目。沒有人天天盯著他,但是這種信任會讓員工有很強的責任感,從而對企業產生認同感。
    有一次我到一家高校參加招聘會,聽到一些新員工在向他們的校友宣傳在愛立信工作的體會。有一個新員工說他上班的第二天,就接到通知到北京參加培訓,這讓他感到公司很重視新員工。另一個員工談到自己才來了半年,就到瑞典去參加一個項目,那邊的同事都對他很好,使他感到收獲很大。聽了這些,我感到很欣慰,這就說明他們得到了很好的品牌體驗,而現在他們正把這種體驗傳遞給別人,形成了一個良性循環。
    直線經理很關鍵
    問題:你從品牌體驗這個角度來談雇主品牌,令我想到一句話:“因公司而來,因上級經理而離去”,愛立信怎樣看待這個觀點?
    這句話很有道理。要給員工提供良好的品牌體驗,直線經理就是關鍵人物。
    首先要讓經理知道自己的員工在想些什么,他們對自己有什么樣的意見。比如前面談到的員工意見調查,我們在調查當中不僅會調查員工對于公司管理層的意見,也會調查員工對他的直接經理的看法。第三方公司會把這些信息匯總,每一位經理,如果他領導著超過6個人的部門,都會收到一份報告,聽一聽員工對他的反饋是怎樣的。當然我們為了讓員工能夠暢所欲言,我們也充分考慮到對員工的保護,不僅調查是匿名進行的,而且如果一個經理的下屬員工少于6個,就不能得到這樣的報告,因為如果一個部門人數太少,這個經理就比較容易猜到那些意見都是出自哪個員工了。
    另外,提高經理的領導能力非常重要,愛立信的經理被要求必須具備12種能力,其中有非常具體的要求就是經理要能夠激勵手下的員工,能夠對下屬給予支持和幫助,并且能夠給員工指出未來發展的方向。為了使經理們達到這種要求,我們對經理的培訓和發展方面投入了相當多的精力。
    問題:怎樣才能確保經理對下屬的發展起到非常好的推動作用呢?
    員工進入愛立信之后,一定有一個期望,就是期望自身能夠增值。說到這里,就要說到愛立信人力資源體系中一個相當重要的方面,就是能力發展體系。
    愛立信有一個獨特的三角形能力模型,認為員工的能力是由三個部分組成的,一是人際能力,二是商務能力,三是專業能力。這個模型簡單有效。此外,愛立信還有一套支持能力管理的政策、流程和工具。能力模型和流程已經成為了公司的通用語言,成為了一種文化。
    在愛立信,每年年初,經理會和每位員工進行“個人績效管理”談話,共同討論和制定本年度的工作目標,同時指導員工找到未來的發展方向?;诠镜哪芰δP秃湍芰o典,經理和員工還要共同討論為了達到這些目標所需要的能力和素質,找出能力差距,并據此制定能力發展的計劃。這樣的做法,既顧及到了員工個人發展的需要,又把這種能力的發展和公司的戰略結合起來,達到很好的平衡。
    員工能力發展的途徑是多種多樣的,可能是參與某個全球項目,或在工作中接受有經驗員工的指導,也可能是參加正規培訓。在愛立信,我們有專門的愛立信中國學院負責了解員工的能力發展需要,并且根據需要開發各類課程。愛立信中國學院提供的內部課程已經超過了3000門。
    因為課程是員工和經理共同商定來選擇的,所以在愛立信,就不會出現員工來參加培訓,卻不知道為什么要參加的情況,每個員工都很清楚地知道自己來參加這些活動是為了什么,要彌補哪方面的不足。他們的目的明確,學習的勁頭很足,效率很高。
    以溝通提升體驗
    問題:如何進一步提升員工的品牌體驗呢?
    關鍵還是要知道員工現在體驗是怎樣的,他們有哪些感受?他們覺得哪些方面還應該更好?這就需要構建起通暢的溝通渠道,讓員工暢所欲言。
    比如前面提到了我們每年都會做員工滿意度的調查,通過調查,我們發現員工對兩個問題感到困惑:一是愛立信在中國發展得非???,而且我們按照客戶來構建組織架構,這就使得我們的組織結構比較復雜,這帶給員工一些困惑,他們希望能夠簡化;二是由于公司發展得非???,一些員工的工作范圍也會發生變動,他們希望能夠得到更新過的對自己工作職位的描述,以便能夠更加清晰地了解自己在工作中承擔的角色。
    針對這樣的反映,公司在去年底和今年初對部分組織機構做了調整,減少了機構之間重復設置,令每一個機構的職責更加分明,工作更加高效。我們重新定義了每個部門的職責,使得各個部門之間減少摩擦、加強合作,每一個人也更清楚地知道自己的工作職責。
    我們和員工溝通有很多渠道。比如我們有一個“總裁十分鐘”,這是一檔網上視頻節目,由愛立信大中華區的總裁親自回答員工關心的問題。問題可以涉及方方面面,沒有一定之規。
    再比如,我們還有一個“員工意見箱”,為所有員工提供了一個非常便捷的網上平臺。員工可以隨時將他們關心的問題,從公司戰略、業績表現到行政或后勤服務等等,通過這一平臺發給他們指定的相關公司高層領導,而收到問題的領導需盡快回復。所有的問題和回答均在公司內部網上登出,以便員工隨時查閱。
    舉一個例子,最近我們搬到了新的辦公樓辦公,有員工提議在現有班車線路安排之外,再增添一條從新辦公樓到地鐵站的線路,以便大家轉乘地鐵。這一建議提出后馬上就被公司采納了。
    還有一個例子是一位員工反映公司的辦公紙張提供商在環境保護方面表現不佳,這家供應商已經被多家媒體曝光對中國的森林資源造成了嚴重的破壞,建議公司停止使用這一供應商。公司收到這一建議后,展開調查,發現情況屬實,因此采納了員工的建議,更換了紙張供應商。
    當然,傾聽員工的心聲也并不意味著某個員工提出了意見,公司就必須采納。這是一個溝通的渠道,雙方都可以發表意見。比如我曾經收到過一封郵件,一名員工主動提出辭職了,在這個過程當中他對一件事情不理解:為了鼓勵員工鍛煉身體,愛立信每年會發放給員工一筆運動補貼,每年年底發放,而他是當年9月走的,就沒有得到這筆補貼。他想不通。
    我給他回郵件解釋了這個事情,我說我們尊重你的選擇,也歡迎你有機會再回來。但是在這項政策上,我們會考慮一個因素,就是統一離職成本。公司發放的薪水和福利除了補償員工的勞動付出外,其實還有一個目的,就是希望留住員工,尤其是在福利上,我們更有保留員工的意圖。運動津貼是一年服務期滿才發放的,如果你提前走,只能是你自己承擔這個離職成本,我們希望用這些小小的手段來獎勵對公司服務期滿的員工,希望你能理解。經過解釋,這名員工也表示很理解。通過這些多種方式的溝通,我們在不斷地提高員工對于雇主品牌的體驗。
     
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