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            打造雇主品牌 獲取人才溢價
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            2015-05-07 09:15:03
              現代商業正日益進入人才競爭時代,許多企業為獲得生存與競爭優勢,被迫或主動加大人力資源的投入,導致人力成本不斷增加,在勞動力市場重復著讓許多制造業企業陷入困境的價格戰;同時,由于人才稀缺,企業在...
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              現代商業正日益進入“人才競爭”時代,許多企業為獲得生存與競爭優勢,被迫或主動加大人力資源的投入,導致人力成本不斷增加,在勞動力市場重復著讓許多制造業企業陷入困境的“價格戰”;同時,由于人才稀缺,企業在招聘中往往無法實現精準“定位”,花了高昂成本招聘的員工卻與企業需求無法完全匹配;而勞動力市場供求關系的逆轉,又導致很多員工的忠誠度和工作投入不足,無法發揮招聘者預期中的“組織效能”。
              根據營銷學理論,通過精準定位、打造強勢品牌,是避免“價格戰”、獲得顧客忠誠度的最有效手段。進入21世紀以來,隨著人才競爭的加劇,雇主品牌(Employer Brand)的概念也日益受到關注,成為企業在勞動力爭奪戰中獲得競爭優勢的核心理念。
              雇主品牌也是一種營銷
              雇主品牌(Employer Brand)是公司在人力資源市場上的定位,指在人力資源市場上享有較高知名度、美譽度、忠誠度的企業品牌。打造雇主品牌有助于雇主形象的建立和塑造,從而提高企業社會影響力和好感度。
              雇主品牌包括外部品牌和內部品牌。內部品牌是在潛在的雇員中樹立品牌,使潛在員工愿意來企業工作,使現有員工愿意留在企業工作,甚至愿意在物質利益低于其他招聘方的情況下應聘或留在這個心目中的最佳工作地,使得企業在勞動力購買價格和勞動率方面都能獲得人才“溢價”。
              外部品牌,則是指向外部社會,包括顧客、媒體、員工家屬等樹立品牌,其手段主要是體現公司的承諾、為現有和潛在員工提供獨特的工作經歷等。
              從戰略層次上看:雇主品牌的傳播應該做到內外兼修,同時涉及對內和對外傳播。雇主品牌的對內宣傳可以被視為市場營銷行為的一種,即主體(營銷者)是雇主,客體(顧客)是雇員,主體用來滿足客體的產品就是工作本身。所以雇主需要做的就是將員工放在管理的中心地位,通過內部營銷和激勵手段滿足雇員的物質、精神追求的合理需求,激發雇員的工作熱情,培養員工自主、自發的服務意識,在實現員工成長的同時實現企業各部門之間的戰略協同。
              從戰術層次上看:可以將營銷學中相關理論運用在雇主品牌的傳播上,從而對雇主品牌進行有效的推廣,讓企業在當今激烈的人才市場競爭中贏得先機。
              雇主品牌理念與營銷、傳播策略,對受困于人才瓶頸與勞動力市場惡性競爭的中國企業來說,無疑具有更重大的現實意義。但無論是中國本土企業還是跨國企業,在打造雇主品牌方面普遍面臨著很多認識誤區和技術上的困境。
              本土企業:需掃除障礙
              本土企業打造雇主品牌主要存在兩大障礙,一是塑造雇主品牌意識不強,對雇主品牌的理解存在“盲區”;二是即便意識到雇主品牌作用,也認為它是大企業的“貴族游戲”,只有擁有經濟基礎的企業才搞得起雇主品牌的建設,中小企業心有余而力不足。
              打破“貴族化誤區”
              雇主品牌成為貴族話題,主要有兩個原因:一是只有擁有財力的大企業才能支付得起公共傳播的媒介渠道,因而管理者認為有錢的企業才可以打造雇主品牌;其次是因為大企業的公共地位和話語霸權,更容易受到公眾的關注,人們更希望成為大企業的員工。由此造成了雇主品牌“沉默的螺旋”現象:越是大企業越注重雇主品牌,越能吸引人才;而中小型企業只能在人才爭奪市場中處于被動地位,慢慢淹沒在市場競爭中。
              但事實上,和諧的勞資關系、獨特的工作體驗、個人價值的認同與實現并非建立在“金山”之上。作為企業在人力資源市場上的定位,“雇主品牌”代表的是公司對內部現有人才和外部潛在人才的“承諾”。
              雇主品牌應該是企業長期戰略目標中的重要組成部分,需要長期投入,并分不同階段和重心來打造。誠然,雇主品牌的建設需要財力支撐,但在不同的企業成長階段,雇主品牌打造的重心應有所不同。
              對于創建期和成長期的企業,雇主品牌的打造應該多注重公司文化、企業制度和工作氛圍等內容;對于成熟期的大企業,雇主品牌就需要從企業文化、企業制度、薪酬福利體系、工作環境、員工職業生涯規劃等一系列建設中挖掘其內在價值,幫助企業打通內外聲譽。
              尤其需要指出的是,打造雇主品牌并非一日之功,關鍵在于伴隨企業的成長初期就要開始孵化雇主品牌。
              明確目標雇員與定位
              如同產品品牌一樣,雇主品牌的建立必須通過市場細分明確其目標雇員范圍及其需求特征。員工對職業發展和績效薪酬的態度會因年齡、性別的不同而不同。例如,女員工更加注重職業滿意感;另外,美國人更看重創新性和冒險性,而歐洲人則更看重個人發展機會和職業滿意感等等。
              因此,負責建立雇主品牌的團隊首先要明確企業需要的人才類型,設計好人才引進的知識、技能、責任心、公民道德等層面的基本標準。其次,團隊要了解企業目標人才及顧客的需求、期望,讓雇主品牌能有的放矢地對其產生強大的吸引力。也就是說,不同類型的企業,對不同類型的員工,應提供不同類型的工作體驗和承諾。
              一般認為,雇主品牌可主要分為六種:平衡性、團隊型、目的型、擁有型、精英型和個人型(如表1)。
              在以上六種雇主品牌基本類型上,雇主品牌的定位除了要協調、融合目標市場的需求,還要融合特定雇主的企業家精神、人生觀和世界觀等。
              內重制度,外重手段
              在雇主品牌建設過程中,對內要重制度,對外要重手段,具體為:
              建立維護雇主價值主張的企業制度。制度是根據企業文化而設置的一種剛性約束網,它能夠確保雇員組織行為的可靠性。企業制度主要以規章、紀律等形式出現,例如,企業產品操作規程、廠規廠紀、經濟責任制、考核獎懲系統等等。
              設置相匹配的戰略薪酬福利體系。薪酬福利體系是解釋企業文化的工具,雇主的價值觀和文化,應以相匹配的戰略薪酬福利體系來保障。戰略性薪酬福利政策是企業雇主品牌成功建立的基礎,合理、公平的薪酬福利體系不但可以保障員工的工作生活,還可以發揮出激勵作用,體現出組織對員工貢獻的認可以及雇主承諾的兌現。
              制定雇員職業生涯規劃。在培訓方面,企業應通過一定的人力資本投資活動來強化員工的就業能力,使員工始終保持較強的市場競爭力。在工作設計方面,企業可以通過工作再設計、輪崗、異地派遣、海外派遣等方式豐富員工工作內容,給予員工工作更多的機會和挑戰。
              承擔和履行企業社會責任(CSR)。企業承擔社會責任,可以在公眾中提升企業的形象,進而輔助塑造雇主品牌,增值企業的無形資產。
              例如,華為北歐子公司通過組織“華為科技文化之旅”選拔丹麥大學生前往中國總部參觀學習,既實踐了社會公益事業,培養了丹麥大學生跨國界學習的視角;又在當地樹立了良好的雇主形象。
              提升組織工作環境。工作環境首先要確保符合安全與健康標準,保證員工身心健康;其次要增加員工在工作中的樂趣,如開設“Happy Hour”下午茶時間,增加員工各部門的分享會、團隊活動、小組拓展活動等。最重要的是,要建立員工意見和建議的反饋渠道,讓雇主和雇員能夠及時雙向溝通,將問題解決在萌芽狀態。
              隨著雇主品牌營銷研究的不斷深化,目前雇主品牌的傳播、營銷對象開始往高校校園提前滲入,讓企業未來的潛在員工從初始狀態就建立與企業的聯系,增加大學生對于雇主的關注度。
              施耐德電氣就將企業的雇主品牌很好地在當地優秀的大學中傳播開來。他們采用豐富的渠道將潛在應聘者與施耐德公司聯系起來。每次舉辦校園活動,都會精心設計各個環節,保證預期的目標得以實現。例如舉辦學生與企業的研討會,企業會設置“能源的有效利用”、“綠色建筑”等,并邀請企業相關高管、技術專家參加,既幫助學生了解到先進的行業知識,又幫助企業物色合適的未來職工。
              跨國企業:要填補短板
              較之本土經營企業,海外中國跨國企業遭遇到的人力資源挑戰,不僅更加嚴峻,而且也更具復雜性與特殊性。
              弱雇主品牌加劇人才瓶頸
              中國貿促會的一項最新調查顯示,有75%的受訪企業管理人員認為,國際化人才短缺是其全球擴張計劃的最大障礙。在派遣中籍員工的過程中,企業面臨無人可派、無人愿去、管理人員國際視野和管理經驗缺乏等困境。
              雇主品牌的影響力不足是導致中國跨國企業人才瓶頸的直接原因。除了企業實力本身,影響中國企業雇主品牌的因素主要有兩方面:
              管理思維與制度的差異。一般中方企業與被并購企業所在國的勞動法令體系、薪酬體系、福利體系等存在著較大的差異。其次,在國內行之有效的管理流程并不能直接適應海外市場。再次,國內企業與西方發達國家的管理思想和管理意識矛盾突出,國內公司的領導往往通過對下級的強勢干預來管理企業,公司內部等級分明,企業制度傾向于人治而非法治;西方企業則強調權力下放,權變管理,以雇主品牌約束和管理員工的組織行為,依靠企業環境激發員工的主動性。
              企業文化的“水土不服”。中國企業的文化一般包含集體主義、中庸、和諧、奮進等思想;西方的企業文化則較多地擁有個人主義、創新、合作、自由等普世觀念。中西方的文化沖突,會造成員工理解企業文化的歧義與不滿,導致員工負面情緒。
              以海爾集團在美國的擴張為例。海爾在中國國內實行多年的“日事日畢,日清日高”的企業文化在美國公司中遭遇到了沖擊。在中國,海爾要求每天工作表現不佳的員工在班會上反省自己的不足,公司稱這種做法叫“負激勵”,但這在美國遇到了法律和文化上的困難,美國員工認為這樣做是對他們的侮辱。因此,海爾必須調整自己的企業文化,用“正激勵”的方式宣傳企業價值觀和戰略目標,讓員工正確理解企業的文化內涵。
              打造過程:融合是關鍵
              跨國企業的雇主品牌打造并不是從無到有的組建過程,而是需要將國內企業已有的文化、制度等融入到新的地域環境,符合當地的文化價值觀,政治、經濟、法律要求,從而將雇主品牌的功效順利地發揮出來。
              詳細盤點人力資源,識別關鍵人才。企業在進行海外并購后必須深入了解自己的人力資源儲備,并根據實際情況制定崗位規劃,為職員“量體裁衣”,設計好員工的職業發展通道。將單純針對個人的“一對一”加薪模式轉變成“一對多”的人才投資模式。
              轉變人才管理思維與模式。雇主需大膽地信任人才、運用人才,讓外派或本土職員在授權范圍內獨立地開展工作,為人才的效用發揮開設先決條件。
              設計本地化的薪酬福利體系??鐕髽I需要設計在當地較有競爭力的薪酬福利機制,打消員工的顧慮,保障員工投入工作。
              例如華為集團在北歐的分公司就嚴格按照當地法律為所有雇員繳納保險和所得稅,在雇員和當地社會中贏得了良好的口碑。
              做好企業文化的嫁接??鐕髽I必須保證組織文化的核心價值觀能夠通過跨文化的解讀,正確地傳播到海外員工當中。只有組織文化被理解和認可,企業才能塑造出符合雇主期望的組織環境,進而管理員工的行為。同時,中方企業也要尊重雇員所在國的文化習俗,將企業文化融入到當地社會中。
              以當地法律為基礎設計企業制度??鐕髽I需要根據所在國的法律、用工制度更新組織的制度與政策,通過在組織中的“排異”反應,修正適合當地政治、經濟、文化的組織制度。
              搭建海外員工與雇主的溝通渠道??鐕髽I需要為海外員工構建溝通渠道和求助渠道,幫助海外員工更快地適應中方企業文化和組織環境。讓員工的期望和困難擁有一個上傳通道,雇主可以為員工召開具有針對性的雙方會談,以便增進雇主與員工的了解,化解雙方的不確定性信息,同時實現雇主品牌的對內傳播。
              總之,無論是本土企業還是跨國企業,只有不斷鍛造雇主品牌的價值,環環相接,才能形成螺旋上升之勢。
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