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  • 建設雇主品牌 塑造競爭優勢
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    2012-03-07 16:43:19
    人才爭奪戰日益升級,企業該如何面對?著名管理研究機構Conference Board在2004年針對亞洲CEO的一項調查發現,企業面臨的10項最大挑戰中有7項與人才有關。在過去,企業對人才緊缺狀況所采取的反應是投入越來越多...
    人才爭奪戰日益升級,企業該如何面對?著名管理研究機構Conference Board在2004年針對亞洲CEO的一項調查發現,企業面臨的10項最大挑戰中有7項與人才有關。在過去,企業對人才緊缺狀況所采取的反應是投入越來越多的錢。為了吸引員工企業提供遠高于市場價位的工資不失為一個好方法。然而一旦競爭對手效仿,此招便告失靈,結果人員留用狀況未得到改進,經營成本卻大幅度地攀升。
    這番話的確代表了相當一部分正在推動國內企業管理改革者們的心聲。好的制度猶如一些優質的種子,要首先創造一塊適當的土壤,才能令它發芽并茁壯成長。如果土壤本身不經過任何改良而強行播種,那么再好的種子也沒辦法成活。難道有些企業真的成了無法落實績效管理制度的“鹽堿地”嗎?該如何改變這的“土質”呢?要解答這些問題,這首先必須從審視公司內部環境入手。
    現在的公司正在探索一種更為長遠和持久的方法,以便在人才市場上贏得競爭優勢。近些年有一個策略已經開始發揮作用,即在人才市場中建立并保持一個強有力的雇主品牌(Employer Brand)。
    何謂“雇主品牌”?
    第一:什么是雇主品牌?
    “雇主品牌”是雇主對現有員工和潛在人才的“承諾”,它包含外部品牌和內部品牌兩個部分,外部品牌就是在潛在的雇員中樹立品牌,使他們愿意到公司來工作,為公司樹立最佳工作地的形象。內部品牌則是在現有的員工中樹立品牌,它是公司對雇員做出的某種承諾,它不僅僅是公司和雇員之間所建立的關系,還體現了公司為現有員工和潛在員工所提供的獨特的工作經歷。
    第二:雇主品牌和企業品牌、產品品牌有什么不同?
    企業品牌是一個更廣的概念,包含產品品牌和雇主品牌。但這三個品牌針對的目標群體不同。產品品牌針對的是目標消費群,雇主品牌針對的是企業的目標人才,而企業品牌則針對的是包括消費者、雇員、股東和社會公眾等在內的廣泛受眾。
    三種品牌存在差異對我們的啟示是,對于那些企業品牌不知名或是行業缺乏吸引力的公司來說,在雇主品牌方面建設更需要有所作為。積極的雇主品牌建設可以幫助企業擺脫劣勢,吸引到一流的人才。成功的案例如“波特曼麗嘉酒店”,一家倡導“紳士淑女為紳士淑女服務;員工都是淑女和紳士”理念的酒店,通過塑造“尊重員工、高度授權”的雇主形象,擺脫了酒店服務業對優秀人才吸引力低的劣勢,吸引和留置了大批卓越敬業的人才。
    第三:雇主品牌和企業文化有何不同?
    企業文化的形成及塑造往往和企業的領導者密不可分。領導者把對企業的期望、個人的價值觀和信念投射到企業文化中,經過長期宣導、貫徹和歷史的沉淀形成組織文化。毋庸置疑,雇主品牌體現了組織文化的一個方面,不過,領導者關注的重點未必和目標人才關注的一致,這使得雇主品牌不同于企業文化。當然,雇主品牌往往也是宣傳和衡量組織文化的一種方法,而且,雇主品牌與企業文化相比還有著先天的優勢,這是因為迄今為止,人們尚未找到衡量文化的好方法,但雇主品牌作為品牌的一種,其品牌價值是可以進行實實在在的測量。
    企業為什么需要“雇主品牌”?
    卓越的雇主形象和優秀的產品品牌一樣,也可以給企業帶來優厚的財務回報。華信惠悅在全球的“卓越雇主調查”發現(圖一),在網絡經濟高漲的2000年,卓越雇主的三年總體股東回報率是108%,而普通雇主的回報率是66%,接近普通雇主的2倍;到了全球經濟低迷的2002年,對于卓越雇主這一數位是24%,而普通雇主是8%,卓越雇主的財務回報是普通雇主的整整三倍!這說明雇主品牌越在經濟蕭條的時期越彰顯其威力。
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    為什么卓越的雇主品牌會帶來優厚的財務回報?這是因為雇主品牌可以幫助企業:
    * 提高組織美譽度,降低招聘成本甚至薪酬成本。
    * 增強員工忠誠度,降低員工流失帶來的成本,提高生產效率。
    * 幫助組織找到符合組織價值觀的人才,降低錯誤選擇帶來的成本。
    * 雇主品牌增強企業品牌的無形資產。
    如何建立“雇主品牌”?
    如同產品品牌一樣,發展與推廣雇主品牌策略同樣至關重要?;谌A信惠悅的咨詢經驗,建議采用新 “4P”策略發展和強化雇主品牌,即:People,Product,Position和Promotion(參閱圖2),來研究目標人才的特征,識別驅動目標人才的關鍵因素,提煉出雇主品牌的關鍵訴求,并進行內外溝通,以迎合目標人才的獨特需求。
    第一:識別戰略對核心人才要求和驅動因素(People)
    組織內任何項目或活動的推動,皆需與公司戰略結合,方能協助業務目標的達成,發展雇主品牌也不例外。首先需要明確的是,公司未來的愿景,長、短期戰略目標及達成目標的關鍵成功因素(KSF)是什么?其次,實現關鍵成功因素的要求,公司需要哪些核心人才?再次,公司目前的人才狀況如何,還存在哪些差距?
    接下來,應考慮的是核心人才工作的驅動力為何?薪酬待遇、福利制度、發展與升遷的機會、工作內容豐富程度、工作環境等哪些是核心人才最關心的因素?現狀是否滿足其需求?在此基礎上制定求才留才策略。
    第二:提供滿足目標人才需要的工作體驗(Product)
    識別出目標人才的特征后,就需要為工作的“消費者”--人才--提供滿足其需要的“產品”。比如西南航空公司在發現了優秀雇員崇尚西南航空的“自由”理念后,西南航空制定了包括自由保健、自由建立財務保障制度、自由學習與成長、自由進行積極變革等在內的八項“自由員工計劃”,既增強了雇主的吸引力,又使得其“自由飛行”的產品品牌在組織內部得到了透徹的理解和貫徹。
    第三:定位雇主品牌(Position)
    “好酒也怕巷子深”,在掌握核心人才驅動力的基礎上,企業需要用簡潔的語言提煉雇主品牌的定位。雇主品牌的定位比如瓊森公司 “盡享不同”,西南航空公司“自由從我開始”,花旗銀行“一份沒有不可能的事業”等雇主品牌定位,都在宣傳雇主的獨特的價值觀和文化。
    第四:雇主品牌推廣(Promotion)
    雇主品牌的溝通過程同樣類似于產品品牌營銷。別忘了“內部員工”是公司最佳的代言人。很多在校園招聘中享有盛譽的雇主如殼牌石油、江豐銀行等,都會選擇讓員工成為雇主品牌的代言人,讓潛在的雇員認識到雇主帶來的獨特工作體驗。渣打銀行以其領先的網絡招聘系統吸引了大量優秀人才的眼球,從而招聘到符合價值觀要求的杰出人才;而大新銀行更是綜合運用聊天室、新聞簡報、員工意見調查、實習計劃、網絡宣傳等綜合手段提升品牌在潛在和現有雇員心目中的價值。
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    雇主品牌實施的建議
    成功實施雇主品牌,一個關鍵的環節是不同的部門緊密合作,扮演好各自角色,從而共同推動品牌建設:
    * 高層人員:負責設定戰略、公司價值觀和使命,樹立榜樣并積極扮演品牌大使的角色;
    * 人力資源部:負責識別核心人才的驅動因素,建設可以推動雇主品牌的人力資源流程、制度、架構和激勵體系;
    * 營銷和溝通部:使雇主品牌和產品品牌價值協調一致,并向內部和外部溝通品牌價值;
    * 各業務單元:負責確保業務目標、方向、下屬員工行為與公司價值觀和雇主品牌一致;
    * 雇員:在工作中理解、執行并向潛在雇員宣傳品牌含義;
    無論在理論研究和實務操作方面,雇主品牌對絕大多數中國企業來說都是全新的內容。這對于企業來說是挑戰,亦是塑造獨特競爭優勢的絕妙機會。塑造雇主品牌的最大挑戰并非培訓人力資源部品牌技能,而是促使人力資源部和營銷、溝通部門密切合作 --在大多數公司,這幾個部門仍然是缺乏往來的。因此,要成為卓越雇主,華信惠悅建議打破部門壁壘,綜合運用人力資源管理和營銷中的品牌管理和溝通技術,幫助雇主在全球的人才爭奪戰中贏得一個持久性的競爭優勢。
    文∕李曉紅(Xiaohong Li),華信惠悅咨詢公司深圳分公司顧問


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