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  • 怎樣像一名獵頭那樣去招聘?
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    人力資源雜志
    2017-11-06 08:57:04
    我從人力資源管理轉型做了一段時間的獵頭業務后,結識了不少新入行的HR朋友。其中有兩個HR朋友圈的網友都提出同一個問題:如何在招聘中經濟、快速地鎖定目標人才?能提出這樣的問題,可以說算是具有業務伙伴意識...

    我從人力資源管理轉型做了一段時間的獵頭業務后,結識了不少新入行的HR朋友。其中有兩個HR朋友圈的網友都提出同一個問題:

    如何在招聘中經濟、快速地鎖定目標人才?

    能提出這樣的問題,可以說算是具有業務伙伴意識的HR了。至少他們已經意識到當下的招聘工作不能像過去那樣,在人才市場、網絡渠道上發布招聘廣告就能找到合適的人才了,而現在的招聘,應該主動出擊、主動尋訪、主動吸引、主動收集人才工作經歷信息、主動評估人才與崗位的匹配度了。

    其實,要解決這個問題并不難,不妨讓我們像獵頭一樣去做招聘。

    01

    以需求為導向

    以企業的職位用人需求作為開展工作的核心基調。這里需要HR掌握的一個要點,就是如何快速把握企業各部門的用人需求。有的HR認為要靠工作分析,但是工作分析只是停留在崗位層面的用人需求分析。

    事實上,企業用人需求分析就像培訓需求分析一樣,都有三個層面:行業、公司、崗位。

    行業層面的分析,就是要分析企業所屬行業的上下游產業鏈、行業競爭對手及優劣勢、行業的主要目標客戶及需求、主要的產品及服務、主要的經營渠道等等。有的人會提出疑問,這么專業的東西從哪里獲???很簡單,找到這個行業的一家上市公司的招股說明書,就可以把這些問題了解得八九不離十了。當然,還要看看自己公司在本行業價值鏈中的位置、行業排名及競爭優勢等。

    公司層面的分析,就是要了解公司的產品類別、銷售規模、產品毛利率及利潤率、客戶類別及需求、渠道、客戶訂單獲取等價值鏈運作流程(業務流程)、公司的組織架構、發展歷程、業務規劃(或稱經營戰略)等。要想用事業留人這招來吸引優秀人才加盟,HR就必須了解公司的后續業務規劃,乃至對應業務的經營戰略及策略,否則就無法向目標候選人介紹企業,或者呈現企業吸引人才的優勢,否則很難吸引應聘者的關注。

    崗位層面分析,首先從部門開始,崗位所屬部門的關鍵職責、部門內部的組織架構、崗位層面的職位說明書、招聘的原因、面試的流程、崗位上級主管的工作經歷與管理風格。

    由此可見,以需求為導向,不僅僅是簡單地根據工作分析得出的職位說明書來招人,其背后是對行業格局、公司業務以及崗位分析的深刻理解,然后才能全面、快速、有效地建立崗位用人的勝任標準。

    獵頭公司在進行企業用人需求分析時,都會建立一套企業客戶資料收集分析表,建立這張表就是為了了解企業客戶的行業、業務、組織、流程、戰略以及崗位等具體信息,離開這些需求信息的支持,獵頭的人才尋訪也會變得低效、沒方向、沒有質量。

    02

    以能力勝任素質為導向

     

    勝任是衡量與匹配的過程。要衡量,得先有個崗位勝任的標準。崗位勝任的標準指標(這里非指勝任力模型),結合現在國內企業的用人習慣,可以從以下幾個維度去概括:

    ●行業背景與工作經歷。要了解企業對崗位的用人需求,比如需要多少年的行業經驗、需要哪些工作經歷等。

    專業能力與管理能力。專業能力就表現在專業知識、專業技能方面的要求;管理能力,基層管理者要掌握工作計劃管理、預算管理、人員激勵、公文與會議管理等,高管還要具備戰略管理、組織管理、流程管理、文化管理等能力。

    ●動機、個性、價值觀。這些都是冰山模型中水面以下的潛質,也是最需要去考量的部分。動機,可以根據麥克利蘭的三種動機理論作判斷;個性,做了這么多年的HR,筆者比較傾向于用16PF的性格特征來判斷;價值觀,反映的是候選人的人生觀、世界觀、價值取向。

    ●過往業績。這個是迎合企業招聘外部優秀人才的一些心理需求。特別是在行業不景氣之時,企業引進外部人才出現了兩種“極端”需求:一個是喜歡“高大上”背景,如果不能如愿則退而求其次,就變成另一項——篩選過去業績表現優異的候選人。所以,要了解企業某個職位用人需求時,就必須收集企業對候選人在崗位的過往業績表現。

    ●對候選人求職動機的包容度。有的企業不愿意聘用那些單純為了高薪就跳槽的人;有的企業選擇高管時也不愿意選用那些企業業務萎縮,甚至面臨破產或者倒閉而出走的人;有的企業一定要找事業心強的人……這些都是企業用人的潛在需求。

    以上五個指標基本上概括了企業用人需求的主要標準。當然,很多HR會認為這個標準未必科學,按這個標準不一定能選出適合企業招聘崗位的、未來業績表現優秀的人才。

    其實,大部分企業對于中高級人才招聘都是抱有“拿來主義”的心態,這也決定了企業在用人方面,會格外注重人才的行業背景、崗位經歷、業務能力、業績表現、求職動機等信息。

    話說回來,HR在確定了這些標準之后,剩下的事情就是要和候選人進行充分的溝通,收集候選人與勝任指標標準相應的各方面信息,并且要形成書面的簡歷及評價報告,如果合適,就讓候選人進入下一個面試環節。

    這里面重點提示一下書面簡歷的重要性。很多候選人的簡歷沒有載明過去公司的產品、客戶、銷售規模的簡介,也沒有過往崗位工作經歷的重要業績總結,更沒有提供過去的離職原因、薪酬結構等方面的信息,這會給面試溝通帶來了較大的不便,因為經常HR已經問了一下過往公司的情況,后面的用人部門主管還會問一遍。

    要解決這個問題,可以參考獵頭公司給候選人提供的簡歷編制模板與編寫指南——獵頭公司要求候選人提供的簡歷都必須是結構化的,把過去工作經歷的詳細信息完整地呈現出來。這樣通過一份完整的簡歷就能詳細地呈現出候選人過去工作經歷的關鍵信息,節約大量溝通時間、提高了面試效率。

    反觀現在一些企業的招聘,很少要求候選人填寫格式化的簡歷,職位申請表更像是走過場,這樣很難充分挖掘候選人的行業背景、崗位經歷、業務能力、業績表現、求職動機等方面的信息。

    03

    以人才為導向

     

    真正的優質人才,決不會缺少工作機會。企業要吸引這些人才,就必須學會收集人才職業發展需求,并設置一定的吸引與保留人才的激勵措施。

    在這一點上,很多企業缺乏服務意識,特別是名氣越大的企業越容易“店大欺客”。企業規模大了,高管的心態也慢慢變了,再沒有了二次創業的激情,更別提三顧茅廬引進人才的姿態了。通常對于獵頭公司來說,最常做的事情就是把大企業的人才、標桿企業的人才往同行的低位置的企業扒,這也算是迎合了市場規律吧。

    以人才為導向,就是要抓住特定年齡、不同職業的人的個人職業需求,比如一個四十多歲的候選人,他如果選擇職業時,一定會要求穩定發展;一個三十多歲的候選人,卻可以用高風險高回報來激勵他;而一個做銷售代表的人,一定渴望能夠有機會做到銷售主管。

    同時,還要善于抓住一些求職者們共有的職業需求:比如良好的培訓機會、公司知名度以及帶來良好的職業背景、高速增長的業績趨勢和組織裂變的發展空間,這些需求在“寒冬”中會顯得格外重要。

    04

    勤奮,HR與獵頭都需要

     

    獵頭和HR的區別不在于各自的專業程度,而是在于獵頭必須完成一個又一個職位的招聘才有收入。相比之下,企業HR的壓力相對較小,甚至在完不成招聘任務時還推卸責任,指責用人部門主管用人需求“過于完美”。

    其實,做獵頭更多的是做銷售,要站在客戶角度來思考問題,要不斷地去與合適的候選人溝通,直到幫助企業找到合適的人選為止。如果他的動作慢一點,企業就會自己找到合適的人選,又或者別的獵頭公司已經捷足先登。所以,成功的獵頭顧問,都是勤奮的,是一個不辭勞苦的奮斗者。HR有什么理由不能向獵頭那樣去招聘呢?

    如果HR能在招聘實踐中,做到以上三個導向再加上勤奮的勁頭,想不成功恐怕都很難。

    ▌ 版權聲明

    石才員

    人力資源雜志(ID:chinahrmo

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