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  • 發展與保留丨打造藍領中的工匠
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    人力資源智享會HREC
    2018-07-08 07:33:48
    郭耀輝 阿特斯陽光電力集團 亞太區人力資源總監阿特斯陽光電力集團(Canadian Solar Inc.,NASDAQ :CSIQ)由國家千人計劃首批特聘專家瞿曉鏵博士于2001 年創辦。集團總部位于加拿大安大略省,中國區總部位...

    郭耀輝 阿特斯陽光電力集團 亞太區人力資源總監

     

    阿特斯陽光電力集團(Canadian Solar Inc.,NASDAQ :CSIQ)由國家“千人計劃”首批特聘專家瞿曉鏵博士于2001 年創辦。集團總部位于加拿大安大略省,中國區總部位于江蘇省蘇州市。通過全球戰略和多元化市場布局,目前在全球六大洲20 個國家和地區建立了分支機構。除了作為領先的太陽能光伏組件制造商和太陽能整體解決方案提供商,阿特斯在世界各地還擁有豐富的公用事業規模太陽能光伏電站項目儲備。

     

    阿特斯陽光電力集團在在全球有超過12,000 名員工。在過去17 年里,我們為世界各地的客戶提供了超過26 吉瓦的太陽能組件,阿特斯陽光電力集團將開辟一個嶄新的、更具競爭力的,世界主流的能源公司。

     

    企業現狀

     

    由于企業在中國的快速成長、新生代員工的加入,以及工廠自動化程度提高,針對藍領員工的吸引激勵和保留,阿特斯也在不斷迎接新的挑戰。面臨挑戰,企業對藍領員工的相應管理措施有了進一步的改變和完善,包括員工的成長發展、關懷溝通,以及日常管理。進而使得藍領員工的穩定性逐步提升,離職率逐年降低。 

     

    員工發展

     

    首先,就員工發展而言,由于大量新生代員工的加入,阿特斯逐漸意識到:相比于薪資福利,新生代員工更關注個人發展、充分的尊重及關懷;同時,隨著工廠自動化程度的提高,使得藍領員工工作更多地從手工操作轉向機器設備操控,相應地對藍領員工的發展也提出了新的要求。在這種情況下。

     

    針對藍領員工的發展,除了針對所有員工的普通員工發展通道和針對優秀藍領員工的海外輪崗交流阿特斯也有一些新的思考――“工匠”項目。

     

    ✎ 普通發展通道

     

    針對所有一線藍領員工的培養發展,阿特斯將藍領員工分為三個層級,不同層級有對應的要求標準和條件,而且各級員工晉升之后并不非一勞永逸,企業會定期對不同層級的藍領員工進行評估,以保證員工持續進步,與其崗位的標準和要求相吻合。

     

    ✎ 海外輪崗交流

     

    針對優秀藍領員工(技能掌握成熟,能夠培訓當地員工),其也將有機會輪崗至其他地區的工廠學習,包括加拿大、巴西、印尼等工廠進行工作交流,作為代表對當地的藍領員工進行培訓。阿特斯坦言: 海外輪崗學習交流機會也是企業人才吸引的關鍵點。

     

    ✎ “工匠”項目

     

    除了常規的員工發展通道和海外輪崗,針對“精英”藍領,阿特斯在2017 年開展了“工匠人才”項目,通過該項目,企業一是想向員工倡導學習文化;同時也希望員工能在專注的領域里精耕細作,具備追求極致的工匠精神。

     

    與普通發展通道的級別認證不同的是,工匠項目由集團總部主導, 資源也來自于集團事業部,而普通藍領發展通道的資源主要來自于各工廠車間的資源。該項目持續了8 個月,就開展過程而言,主要分為以下階段: 

     

    ☑ 宣傳活動:通過開展工匠精神視頻教育活動(觀看《大國工匠》、《了不起的匠人》等)、組織各部門參觀“御窯金磚博物館”活動; 推動各部門開展工匠精神理解頭腦風暴活動;開展工匠精神征文大賽活動共4 項宣傳活動,以讓全體員工了解工匠文化,感知工匠人才的魅力,以及增強對工匠精神的認識與理解。

     

    ☑ 選拔工匠:總體而言,工匠項目本質上是“優中擇優”的項目,“工匠”僅占藍領員工總量的2%,因此選拔過程十分嚴格――工匠選拔評估包括兩部分內容,一是理論,二是實操,理論占評分的30%,實際操作占70%。工廠各功能模塊的總監作為評委來進行評估。 

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    ☑ 認可與培養:工匠選拔完成之后,集團高級副總裁將對工匠進行頒獎和認證,同時,企業也會在內部刊物上進行褒獎;而且,在取得工匠資格后的藍領員工,其薪資待遇也相應會被調整;同時, 

     

    對員工自身而言,其職業發展通道也與其他藍領員工有所不同, 在發展速度、發展機會和空間等方面都有更多可能。

     

    另外,工匠人才將被放入企業的關鍵人才庫,每半年至一年,企業通過九宮格的方式會對人才庫的員工進行評估,選拔其中1/3 的高潛人才,并進行集中培訓,為其晉升和職業發展做準備,因此,培訓內容不僅涉及相關技能、也包含領導力、精益管理等內容。

     

    需要注意的是,針對工匠的資格,企業也會定期考察(每兩年), 并非選拔之后一勞永逸,而是需要持續進步;與此同時,企業的工藝、設備也在不斷更新,因此對工匠的要求也在與時俱進??偠灾?,作為工匠人才,其首先需要具備持續學習進步的能力。

     

    ☑ 效果與產出:首先,就公司利益而言,通過該項目,無論是發明創造或是其他一些改善性項目,工匠都為企業帶來了極大的經濟效益;其次,就企業內部文化氛圍而言,工匠帶動了企業的學習氛圍和創新文化,工匠也為其他員工樹立了榜樣;最后,就外部雇主品牌而言,在同行業中,阿特斯通過該項目提高了公司聲譽, 凸顯了企業重視員工發展的企業文化,對外部人才吸引也產生了積極影響。 

     

    藍領員工日常溝通與管理

     

    在阿特斯,與員工的溝通格外地被企業重視,企業認為:與員工溝通是員工關懷的重要部分,也是影響員工保留的重要因素。在不同的目的下,企業會開展不同的溝通會――首先,企業針對所有員工每月開展一次員工代表溝通會,每周開展一次老員晚餐會、每周開展一次入職一個月內新員工晚餐會,主要是站在員工的角度了解員工所遇到的問題和需求;除此之外,針對工匠,企業每月會進行針對性溝通,本次溝通主要站在公司的角度聽取員工(工匠)所提出的有助于公司改進和發展的建議。為了保證溝通的有效性,阿特斯主要從以下方面著手: 

     

    ✎ 及時全面的反饋

     

    在溝通會開展的同時會形成明確的員工反饋清單,并根據反饋清單將問題責任到人,能夠當場解決的問題當場解決,針對事后才能解決的問題,企業也會向員工說明解決方案和時間段,最終不能解決的問題也會給員工反饋,告知無法解決的背后原因。

     

    ✎ 高層參與

     

    不同類型的溝通會,工廠總經理、各部門負責人都會參與其中, 以保證員工的聲音能夠直接向上傳遞。某種程度上,在員工看來,其所提出的問題或反饋并非一定要求企業提出解決方案,而更多地是希望有發泄渠道,以此引起高層重視。因此,高層參與溝通會一定程度上已使員工感受到企業的誠意,進而才會吐露心聲。

     

    ✎ 知心姐姐

     

    除溝通會之外,阿特斯的另一溝通項目也值得一提,即“知心姐姐” 項目――在每條生產線上,企業會為員工安排一位“知心姐姐”。相對于溝通會,“知心姐姐”項目能保證企業與員工溝通的及時性、全面性和真實性。“知心姐姐”與藍領員工的溝通內容涉及與員工生活、家庭、感情各方面相關的困難和問題,而非僅僅是工作。 

     

    新生代員工管理

     

    正如上文中提到,越來越多新生代員工的加入企業。這對阿特斯而言,與以往相比,針對藍領員工的吸引和管理,企業也面臨著一些不一樣的挑戰――新生代員工到底關注什么?其愛好是什么?其性格有何特點,如何對他們進行管理?也正因如此,在招聘前,以及開展校企合作過程中,企業都會邀請入職不久或離開校園不久的員工一同溝通:企業應該從哪些角度對進行展示宣傳,以更好地吸引新生代員工。

     

    值得一提的是,為了加強對新生代員工的吸引,阿特斯尤為強調日常勞動力管理方式是不是夠“酷”,是否符合員工的習慣――針對藍領員工的管理,企業愈來愈推崇移動管理: 

     

    ☑ 一方面,例如考勤、績效、工資查詢等日常的管理都通過手機端來進行,盡量使對藍領員工的管理方式以及相關運用與新生代的習慣相一致,例如與微信賬號相捆綁。

     

    ☑ 另一方面,為了保證員工激勵認可的及時性和流動性,阿特斯選擇通過虛擬幣的形式進行――企業會向總監和經理發放虛擬幣, 然后由其自主地根據不同情況發放給員工,然后員工在網上商城進行現實購買。 

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    另外,上文中已提到阿特斯的離職率逐年下降,企業認為:離職率的下降與一線管理人員的管理能力提升有著不可分割的聯系。針對一線管理人員,企業會開展相應的培訓,例如,如何管理新生代員工? 也會增加上下級以及同級之間定期溝通經驗、交流教訓的機會;同時, 有關企業的文化(倡導的理念),企業也在逐漸向一線管理人員滲透。 

     

    案例啟示

     

    總體而言,針對藍領員工的管理和留用,阿特斯認為:保證薪資在合理水平下,更重要的是企業對員工的關懷和重視――了解員工真正關注的問題,并有誠意地與員工一同解決問題,以及工作環境和工作氛圍是否讓員工愉悅;另外,管理層要對一線藍領員工的發展要予以重視,給予員工足夠發展成長的機會和空間,敢于提拔。

     

     

    來源:《第四屆中國工廠藍領員工管理狀況調研報告》

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