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            【HR攻略】HR年終盤點干貨,先看阿里的人才盤點怎么玩!
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            2016-11-22 16:50:58
            快到年底了,總是HR最忙的時候,要做年會,要做年終報告,要做年終盤點,今天就來看看阿里的人才盤點是怎么玩的?

            快到年底了,總是HR最忙的時候,要做年會,要做年終報告,要做年終盤點,今天就來看看阿里的人才盤點是怎么玩的?

            戴珊,花名蘇荃,阿里人稱之“MM”,阿里巴巴“十八羅漢”之一,工號11。自阿里巴巴集團成立以來,分管過銷售、市場及人力資源等多項業務,現任阿里巴巴集團首席客戶服務官。

            以下是戴珊在湖畔大學授課內容節選,小標題為小編標記,內容有刪節,如果覺得內容長,滾動看小編總結也可以。

            01 阿里為什么要盤點?

            第一次,提到人才盤點還是馬老師提的,他說,我們公司越來越大了,資產是桌子、椅子,每天盤一遍。為什么我們不對人盤一遍?人也只是集團的資產,所以每年要盤一下,就是要看一看,到底人有沒有增值?

            第二個,樹挪死人挪活,要把人挪一挪,從集團的角度、從發展他們的角度,怎么把他們挪活?我覺得,正是從這些理念出發,開始了阿里巴巴的人才盤點。

            如果回憶起來可能讓很多人震驚的應該是2012年、2013年那次變化,25個組織部的人在瞬間被挪位,而且25個是跨所有集團的,是有組織部的、有M4這一層,我們不往下走,組織部占了大多數。

            我們的人才盤點完以后花了一天的時間討論盤出來的明星、看好的人該怎么挪?對于集團來講,哪些資源應該怎么挪,對于他來說是增值的?

            然后我們就開始討論,花了一天的時間就把25個人拿出來,盤到哪些位置都弄好,然后就把他們叫到辦公室,馬老師和彭蕾就跟他們開會說:我現在通知你們,你們在今天下午六點以后就被調動,調動的通知就是比如說“誰誰誰去哪里”,沒有任何討論。

            總結,阿里為什么做盤點?

            1、從人才角度:看人才本身是否增殖。

            2、從組織角度:樹挪死人挪活,通過人才來激活組織發展。

            02阿里人才盤點的價值是什么?

            我覺得,人才盤點有幾個價值。

            第一個,對于像互聯網或者是移動互聯網行業的,它的變化非???,所以人才盤點,其實從戰略到結果之間很重要的是組織保障,所以,人才盤點是銜接了戰略和結果之間的一個很重要的連接。

            那么,人才盤點不僅僅只盤人,在整個內容里面有從戰略層面,先談戰略,再談遇到的挑戰是什么,然后才是人的戰略。那么人的戰略,我們有現有的人的盤點,也有一個未來為了提高人才升級準備做的動作,所以它是一個組合拳。

            在阿里,基本上在戰略、預算和去年一年的總結全部結束之后,明確了未來明年要做什么的時候,開始做人才盤點,過去一般是在開春,阿里巴巴如果沒有上市,沒有財年之前,基本上是四月份,就是第二個季度開始做,那么現在一般在六月份開始做。人才盤點不是為過去盤點,人才盤點是為未來盤點的。

            第二個,做人才盤點,我們是規定HR不能來講,必須是業務的人來講,因為在很多公司會覺得講人要由HR來講,但是我們認為,一個好領導者就是最好的HR,所以他要對他的人了解。

            因為我們知道,最后的那個東西等于是戰略乘以組織能力等于你的結果,就是實現的目標。那組織是很重要的一環節,你會發現往往在上場打仗的時候,往往會忽略組織這個部分,所以在組織的這個部分有文化的部分。

            所以,組織盤點,有幾個我們要看的東西:

            1)領導者對于戰略、組織、文化是否是貫穿的。

            2)組織是不是跟未來有連接的。

            3)為了培養人做哪些東西,而不是只關注事情本身。

            4)冉冉升起的明星是不是有足夠大的舞臺,是不是放到合適的位置。

            總結:阿里怎么玩盤點?一句話,“粗中有細”。

            1、粗:比如2013年大盤點,一天內,25個總裁挪位置。

            2、細:上市后,盤點從組織、戰略、文化,人才多維度滲透。

            03阿里怎么做人才盤點的?

            對于我們來講,如果作為人才盤點:

            第一個,首先要觀察的不是最后的明星,而是每個總裁對于他的部分,他是不是關注人的人。當我第一次2009年做人才盤點的時候,因為馬老師是每年一定要花時間做這個人才盤點,他全程參加,你會發現他在講一個人的時候是有感情的,是擬人化的,就是把那個人當人看的。

            也有很多管理者就講,那個人今年34歲,研究生畢業,工作勤勤懇懇,這不是講人,這是描述一個東西。所以在這個過程中會發現很多領導者在組織和完善上到底做得夠不夠。

            第二個,因為很多時候業務會變化,我們的業務已經往那個方向走了,可是人還在這里。還有堅持做很多年以后,你會發現這一塊業務每年都存在人才不足的問題,那么到底是業務的吸引力不夠,還是我們對于人的吸引力不夠,還是培養不夠?其實會發現問題,也會從這個基礎上來保障。

            第三個,就是從集團的層面,我提到25個人輪調,很多人被輪換到完全不熟悉的環境。很多淘寶的人調到了螞蟻金服,也把螞蟻金服的人調到了淘寶,很大的輪換。這個過程,我們真的非常慎重,非常認真討論每個人,不是就像播報員一樣播報,每個人都要發表觀點,對于他未來到底怎么看?要用非常慎重的討論。

            我們會看到,淘寶也應該是一個數據驅動的,我們的運營要升級,我們過去很感性,需要一些理性的東西加入,然后開始應用商鋪、消費者,因為要選人,那么選誰,然后再從技術背景里面看哪個是未來愿意培養的,哪些有擔當的,哪些是熱愛公司堅守的,愿意突破的?又會回到心力、腦力、體力,什么自信、樂觀這些都要看,然后選一個合適的人。

            當然很多人不會意識到我有這樣的機會,馬老師身上很讓我觸動一點。

            第一個,他永遠會發現那個人身上最亮的亮點,然后用他,給他平臺和土壤,所以有的時候真的需要勇氣,CEO真的需要發現,CEO真的是一個好的伯樂。因為阿里永遠有一個不變就是變化。

            第二個,是馬老師和彭蕾來跟你講的,所以你也沒有任何狡辯和爭取的機會,再說狡辯也沒有用,在阿里那么多年。

            第三個,基于對公司的相信,覺得所有的變化都是為了培養我,所以就沒有什么好糾結的。

            總結:阿里怎么做人才盤點?有什么經驗:

            1、視人為人:看人性,看人的本質,帶有溫度的。

            2、問題導向:謹慎去判斷是人的能力問題,還是業務發展的問題。

            3、自上而下:從馬云到彭蕾親自抓,抓人的亮點,給平臺和土壤。

            04阿里怎么選拔新人?

            阿里關于怎么選拔新人有很多種方式:

            第一種就是多觀察,因為會開不同的業務會議,會發現很多苗子,所以我很喜歡參加業務的會議,其實除了聽業務,還有觀察人。

            第二個就是晉升面試,HR散在各個地方,回過頭來會覺得人特別好,哪些是全票肯定的,哪些是冉冉之星,都會看得到,所以也會有一部分的數據收集。

            從結果來看,其實當時推出這個東西(人才盤點)的時候,在整個集團其實有很多的質疑,比如說管理者,到底權威是什么?會不會突然一堆人晉升?評審官會不會不公平?會有很多不該晉升的人被晉升了?

            但是你會發現,從數據來看,比原來更嚴格了。第一年的數據,其實比往年的晉升比例還低。第二,你會發現所有被選出來的面試官非常地認真。第三,你會看到沉淀了很多人的數據,比如說選什么樣的人,面試官覺得什么樣的人合適。

            因為它是一個公開的平臺,很多新的苗子會從自己的業務里面被整個全淘寶看到。

            總結:阿里人才盤點結果被質疑,怎么辦?

            1、用數據說話:有時候數據比人靠譜。

            2、做開發平臺:流程有條件的公布。

            05阿里通過德州撲克選人

            談到我們怎么培養接班人,我們曾經要選一個叫笑傲江湖班,當時人很多,我們就制定了幾個特質,因為我們的業務都有未知性,只有那種敢拼敢賭的,智慧的人才是我們未來想要的人。過于保守的人不是我們未來想要的人。

            這幫人里面怎么樣去更全面地看他們,除了我們過去有這樣的評估之外,我們就想到了一個在正式確立名單方法,比如說我們有30個人的名單,最后我們只選20個人,那么30個怎么變成20個人呢?我們就打德州撲克。其實HR的人就會混在里面,老陸也混在里面,我也混在里面,但是我沒有上桌,我作為觀察員到處晃。

            這個游戲設計的背后,其實是圍繞著我們想看什么?第一,個性是什么,第二,我為了贏還能追加多少身家,其實也是一種勇氣和膽量的判斷。其實德州不是只靠運氣,它是靠智慧的,對臺面的計算,既有感性的部分也有理性的部分,為什么選德州沒有選麻將呢?也是這個原因,而且它的輸贏會很大,就是輸贏可能就在一把牌之間,輸贏就分出來了。

            我們大概從6點多開始,一直到12點多結束,我們弄完之后就進行第二天復盤,包括開始回看錄像,對每個人的特質和原來進行比對,你會發現90%是吻合的,但是更進一步讓我們核心團隊,就是老陸、我、逍遙子看清整個團隊的狀況,然后選出20個人進了笑傲江湖班,我們開始對他進行 Mini-MBA的培訓。

            包括未來在做人才盤點的時候,我們都很清楚什么樣的業務適合什么樣的人。因為賭性太大也有風險,我們應該配什么樣的人給他,配什么樣的機制給他,配什么樣的HR給他,其實都有很好的探討。

            后來,我們從那場比賽里面,有三個人是被關注到的,風格各不一樣。

            第一個,屬于非常年輕的一派,會發現沖勁很足,但是謀略不夠,后來我們把他放到新業務,但不是一個特別傳統的商業環境里面用他,就是跟新業務有關,你會發現他很適合。

            第二個,是一個守得很好的人,就是非常謹慎,永遠守,所以這個人我們一直在用他,用到了一些攻堅戰的地方,就是守為主,攻為輔的地方用他,而且我們會知道他是不到最后不會放棄的,我們會這么用他。

            第三個,他是有勇有謀的,他適合比較復雜的商業環境,而且他在競爭的過程中非常沉穩,所以我們用他在競爭非常激烈的一個場景。

            這三個人的個性上都有不足,所以我們也給他們配了不同的人。關于這場笑傲江湖,我覺得對于人性的判斷還是挺有價值的。

            總結:看阿里通過德州撲克選人,有什么收獲?

            1、規則設計:要選什么樣的人,對人才特質有個方向選擇。

            2、及時復盤:全程錄像,及時把人多維度分析,賽馬中識馬。

            3、結果應用:選好人,接著去培訓,然后放在實戰中訓練。

            06阿里人才盤點重點盤什么人?

            阿里,我們把員工當成四種“動物”,野狗、牛、小白兔、狗。

            每年人才盤點特別關注末尾的人,就是在公司很多年,又沒有潛力,很多年不被晉升的人,也是我們很關注的重點——老白兔。

            因為我們覺得當公司大了,就是機制又完整了以后,對傷害最大的不是野狗,當公司很小的時候傷害的永遠是野狗,但是我們已經這么大的體制了,有很完善的機制在保障他們的時候,老白兔的影響是很大的。

            我們怎么定義老白兔?就是看起來兢兢業業,其實沒什么產出,偶爾還會說點風涼話的。

            因為組織在快速發展,這部分人在公司越來越多,其實會影響很多新人對這家公司的信任,甚至因為他們占了這個坑,本來可以創造更多價值的,因為他們在,所以很多機會就沒有看到。所以對于我們來講,怎么發現組織里的老白兔也是很重要的工作。

            所以每次的人才盤點之后,我們都會有列表,里面有業績差的,也有老白兔,我們HR體系就會跟蹤這些人到底怎么樣,績效變好了沒,換崗了沒,我們也會充分討論哪些人應該是被辭退的,哪些是應該被換崗的,哪些人應該是降級的,都會被討論。這樣的話才能確保整個組織不斷地往前走。

            我覺得,人才盤點是盤組織、盤文化、盤戰略和落地之間的鏈接。既要有情、有義,也要有理。

            總結:阿里為什么重點盤老白兔?因為老白兔:

            1、占坑不出活,新人看不到機會。

            2、偶爾說風涼話,影響組織戰斗力。

            07阿里盤點結果如何應用?

            對于公司在發展的過程中,要有一定的考核機制在那里,而且要有非常量化的要求。但是在量化的要求下,可以做得人性一點,這是我的觀點。

            所以在我看來并沒有那么難,因為只要想的是組織要往前走,當我做決定的時候,我是領導者。但是在處理本人的時候,我是人在處理,而不是當工具在處理,我覺得這還是要想的。

            在很多外企里面,很多時候做了正確的決定,可是過程太冷血,于是結果就不那么好。對于我來講,我能理解,跟著公司做了很多年,特別是在過去還曾經有過輝煌戰功的人,沒有功勞也有苦勞。

            但是,當有一天發現他不合適的時候,怎么辦?其實我是這么看的,你因為覺得不敢跟他談留著,雙方都痛苦,你覺得他不痛苦嗎?不斷地新人來,他的地盤越來越小,職責越來越小,層級在變化,薪水也沒有漲,別人還這么看他,你覺得不痛苦嗎?

            第二個,你為他好,你應該作出一個決定,我覺得領導者一定要站在員工的角度,到底什么決定對他是最好的,不一定留在這里是最好的,不是說離開阿里就沒有好的工作,我覺得也不是的。

            所以,我一直講,作為領導者,你要給團隊,當有一天他們離開你的時候,他會活得更好,這才是我們要的,而不是一直留在身邊,所以對我來講沒有那么大的難度。

            有一個曾經也是我直接的下屬,他是TOP的銷售,TOP的區域經理,后來變成淘寶這邊帶一塊銷售業務,但是,你會發現他的特質和這個業務要的特長不匹配,他們都知道P4P業務不是靠銷售能力來的,而是產品技術驅動得來的。

            所以,當我看到以后,我就先花時間跟他的老板達成共識,不斷縮小他的職責,每次縮小的時候都跟他談,你的能力在哪里,我們給你時間。但是,如果你達不到,我們也不能等你,所以是先讓他的能力縮小,而不能影響業務結果。

            后來會發現,當阿里巴巴第一次上市的時候,有了錢,他開始喜歡古玩、字畫,每天喝茶,我就問他,你的人生到底想要什么?你在這里帶的是一個銷售團隊,你的狀態會影響你同事,所以,我很嚴肅地給他做過整改。

            談話是我親自參與的,我跟他談,他會有變化,但是會發現他的變化是一個短暫的,最后我就把他調開了銷售崗位。我說,這是最后一次機會,你在這里找你喜歡的、熱愛的,我再最后給你一次機會,你可以選擇,最后他選擇到了后臺,我們給他了一個崗位。

            但是,你會發現,因為他當時是資深總監,我說,這么多錢雇你,又這么高的層級,產出這么一點,如果你是我,你會怎么做?我說有兩點,第一,要么這個人降級,要么他離開,他覺得對。我說,那么你選擇哪一個?他第一次還覺得愿意變化。我說,好,我給你時間,但是三個月以后,他來找我,他覺得放棄。

            所以,我是覺得,請人走的方式有很多,這只是其中的一種方式,但不是適合所有人的方式,因為還是基于你對于那個個體的判斷。有的人我是立馬請他走的,一刻都不會挽留,所以還是要有判斷。

            當你的談話是以人為本的談話和以事情為本的談話,結果是完全不一樣的
              

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