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  • 找人才,千萬別有這3種小心思
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    HBR-China
    2018-08-20 21:21:38
    沒有人愿意聘請不合適的員工。即便只有一名新員工,其招聘、面試、聘用和上崗培訓也是一個相當耗時的過程,每一名經理都會認真對待。這是新任經理最難掌握的技能之一,部分原因在于,經理們在通常情況下沒有多少...

    沒有人愿意聘請不合適的員工。即便只有一名新員工,其招聘、面試、聘用和上崗培訓也是一個相當耗時的過程,每一名經理都會認真對待。

     

    這是新任經理最難掌握的技能之一,部分原因在于,經理們在通常情況下沒有多少可供練習的機會,除非你所工作的公司成長速度非???。在缺乏練習機會的情況下,經理們的學習曲線也不會有什么起色。

     

    盡管在招聘時經理們可能會刻意留意很多問題——例如新任員工所應掌握的技能以及你希望他們能夠執行的任務——但每位經理都會受到自身潛意識的影響。在做出聘用人選的最終決定之前,也請把你的潛意識和情緒動機拿出來曬曬,并逐一核查。招聘新人怎么樣才能讓你“備感欣慰”;你希望彌補哪些缺憾?如果你錄用的這些人能夠完成你所要求的工作,但無法在情緒方面滿足你的要求,不管他們最終從事什么工作,你都不會感到滿意。

     

    以下是一些我們很少直接面對,但需認真對待的潛意識情緒動機:

     

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    “如果我能克隆自己就好了。”

     

    西北大學研究員勞倫·瑞維拉(Lauren Rivera)通過電子郵件對我說,“大多數人尋找的都是‘自我’。”她的研究總結道,“如果面試官對于公司需要什么樣的人才沒有系統的認識,那么他們會傾向于以自身為標準,并按照‘自身的形象’來定義優點。這意味著大多數合格的被面試者都是那些與其面試官最為相似的求職者。”大家往往會希望聘請這樣的人,也就是另一個自己。然而,他們很快就會對其感到厭倦和沮喪,因為這些人沒有成長和提升的空間。你已經有你自己了,無須再找另一個你。

     

    如果你有這種想法,那么這顯然說明,你并未意識到雇員的學習曲線。你是想通過聘請他人來分享你的學習曲線。新雇員需要的是一個屬于他自己的獨立角色——一條成長的道路。聘請新人提供了一個改變此前行事方式的機會,也就是創新的機會。如果你聘請的目的僅僅是為了減少自己的工作量,不妨問問自己是否將某些任務轉交給其他的團隊成員會收到更好的效果,這樣也能為他們帶來新的挑戰?;蛘咭部梢酝ㄟ^更好地運用技術工具來解決這一問題,而不是招聘額外的人員。如果你真需要招聘新人,不要再聘請另一個微縮版的自己,而是聘請能夠為團隊注入新活力的員工。

     

     

    “如果能找到人幫我做這些令人厭煩的工作就好了。”

     

    盡管這種沖動是可以理解的,但卻更加危險。當然,每個人都會試圖避開那些令人厭煩或困難重重的任務。然而,人們很難吸引到有才干的員工來從事那些索然無味的工作。如果你希望推掉所有你所厭惡的工作,而且大多數都是垃圾工作,那么這便是對你新招聘員工的不敬,因為你把他當成了垃圾場(這種情緒很可能會反復)。這個問題還有更加棘手的一面,即經理希望聘請員工從事的并非是無聊的工作,而是“骯臟的工作”。這并不只是新經理才犯的錯誤。數年前,我受一家快速增長的科技公司的邀請,參加了該公司首席財務官崗位的面試。首席財務官的職責可以是多種多樣的,但是當首席運營官對我說,“我想聘請一位能夠告訴所有員工哪些費用不能花的首席財務官”,我意識到,他是在找替罪羊。

     

    在我看來,這類經理通常并未意識到自己想要聘請的是一頭替罪羊。他們僅僅是希望博得他人的歡心,但這意味著他們不得不聘請新人來做那些不怎么受歡迎的工作,例如削減成本、裁員或執行政策。這是對人才和經驗的浪費。

     

    這并不是領導藝術。如果你在招聘的時候總想著這一點,那么公司將出現員工流失問題。就像尋找另一個自己可能意味著需要對外分攤更多的任務一樣,尋找一名追隨者意味著減少對外分攤任務,并自愿承擔更多令人不愉快的工作。

     

     

    “如果我知道該怎么做就好了。”

     

    可能有些任務需要有人做,但你自己卻沒有完成這一任務所需的專長。因此你十分看重那些擁有這一技能的人士,也是你招聘新員工的目的。然而,這種想法也有一些不足之處。有時候可能會滋生嫉妒情緒,你可能會感覺受到了威脅,因為他們擁有你不具備的才干。或者你是在“造神”,當公司希望聘請一位“獨角獸”或“忍者”的時候,我們經常會這么做。不管怎么樣,此舉都會給財務和情緒帶來過重的負擔。除此之外,如果你對他們的工作一無所知,那么你就無法為此人指明一條明確的道路,從而最大程度地發揮其才干和整體生產力。

     

    我們應該這樣來梳理這種情緒——“如果我能掌握我不知道的那些技能該有多好。”不要只停留在口頭上,而是學著真正落到實處。如何解決知識空白問題?正因為如此,思想、理念和經驗的多元化至關重要。通過招聘來增添那些寶貴的資產。如果你真的希望推動所在的機構向前發展,那么你就需要聘請那些擁有不同技能的人才,尋求不同學習曲線的人才,持有不同意見的人才。你應該讓你的團隊接觸那些不喜歡你的人,挑戰你觀念的人,以及告訴你未知事物的人。如果你對于所管理業務的某些部分缺乏了解,那么就應把“學習”當作自我發展過程的一部分。

     

    通過研究新招聘員工在情緒方面“應完成的工作”以及公司實際需要他們所做的工作,我們招聘錯誤人選的可能性就會降低,而且更有可能為一個好崗位招聘到一個好員工。
     

    END


     

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