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            招不到人?試試內部選拔高潛力員工
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            有課
            2016-04-14 09:44:27
            企業內部高潛力員工的發掘與培養,是一個長期持續的重要工作。既然是實務,當然就是干貨,不講理論,只講操作。
            招聘是所有人力資源工作中最重要的部分之一。如果你外部招聘遲遲不盡人意,何不試試對某些職位在企業內部對高潛力的員工,好好的發掘與培養呢?不過,這是一個長期、持續的重要工作,需要你慢慢的來。
             
            企業內部高潛力員工的發掘與培養,是一個長期持續的重要工作。既然是實務,當然就是干貨,不講理論,只講操作。本期的主題如大家所見:內部高潛力員工的選拔與培養,是分享好員工的選和育的,不涉及用、留。
             
            什么是高潛力員工?
             
            這里我們需要做一個概念上的區分,我們說的高潛力員工實際上包含兩個方面或者是兩個類別:
             
            一類是高業務潛力的員工,就是專業能力非常強的人;
             
            第二個是高管理潛力的員工,就是他是一個員工,但是他有管理的潛力,或者你覺得他有可能將來會成為一個很好的管理者,是高管理潛力的。
             
            而我們發現高業務潛力的員工,純粹是為了更好的(更匹配)的工作安排。比如HR的培訓部門,新人到崗以后,可能會先從新員工培訓、運營做起來,發現他業務潛力不錯,會調整到讓他去做通用培訓;然后發現他還有提升空間還不錯,我讓他參與公司內部的領導力發展項目,成為業務骨干和專家。所以業務潛力的發現,是比較容易的,而且代價不大,大不了崗位安排錯了,重新調整一次就可以了。
             
            發現高管理潛力的員工的目的也非常單一,就是為了公司填充后備管理者的水池,保證這個水池總是有水可用。發現他、培養他,直到他成為公司優秀的管理者隊伍的一員。所以這個就不太容易。而且如果這個出現錯或者偏,代價會相對比較大。相比業務潛力的員工來講,這個如果出現錯誤,代價是相對比較大一點的。一個不合格的管理者,有可能會毀掉,或者是堅決的弄走一個團隊。
             
            所以我們今天晚上分享的,主要是高管理潛力員工的選拔和培養。所以在決定做這個事情之前,你得先確定你的企業是決心要做,或者已經在做內部管理者培養的。不然你培養的潛力員工將無路可走,無處安放。所以具體來講,在做這個工作之前,我們要做三個準備工作。
             
            這三個準備工作其實非常必要的,也就是說要做三個確認:
             
            第一個確認是確認老板的意向,老板是不是認可,或者他是不是要做內部選拔。
             
            有的老板是比較信任外部的空降的人,所以那你就先要緩一緩,要不然你花半天時間,費半天精力,你搞內部培養,他不認可,而且覺得你沒價值,覺得你工作搞不出重點。當然你也不能聽老板說好,咱就得內部培養,然后你就開始開心的去做了。
             
            這里邊就有陷阱的,因為老板不知道決心做這個事情的代價是什么。這個事情的代價就是內部管理崗位有空缺的時候,企業是優先內部提拔,除非能力夠不上,否則一般不外招、不空降;如果這個老板說沒問題,而且他已經是這么做的,就表明他真的是有意向的。
             
            第二個確認是確認業務部門主管的意向。
             
            實際上業務部門主管才是我們做高潛力員工培養的直接客戶。你幫他培養自己的人,一旦他的部門里邊,他的業務領域里邊,就基層管理者崗位空缺出來,他自己的人就可以頂上來。一般來講,業務部門的主管都是愿意的。當然愿意的部門我自然就拉入這個計劃里邊來。也有不愿意的,說我不想內部培養,我就想換一批人也可以,不愿意的我們也不強求。
             
            第三個確認是要確認這個部門主管的參與承諾。
             
            你得告訴他這里邊有需要他配合和參與的地方,甚至會耗時間精力,但沒那么多,會耗一些時間和精力,他得承諾到時候配合你才行。否則靠HR自己這事肯定成不了。一會我們后邊分享的操作細節大家就能知道,哪些地方是需要業務部門主管的參與和配合的。
             
            怎么選拔高潛力員工?
             
            準備工作做完,自然接下來就是要選拔,從我們的眾多員工里邊選拔出來哪些是高潛力的員工。今天大家看到課綱里邊說道三味真火,三味真火到底是什么?
             
            在選擇高潛力員工的時候,其實我不建議做那么嚴格和嚴肅的評價和測試,不要弄一大套測評,什么價值觀的測評,人格的測評,不需要,實在沒必要。
             
            因為我們后邊的培養自然會看到誰是真金,誰不怕火煉。確實著實沒必要在起步階段就搞的這么復雜,這么激烈。
             
            那么簡單來說,這事怎么選?高潛力員工的選拔,一般是年終來做(有課注:年初來做,也不遲,為新一年做好準備)。而且,是由他的直接主管來評價的。HR只提供形式,就像我們上邊列到的,從這三個方面來考察:
             
            第一個是當年的績效。
             
            如果公司有績效考核,我覺得這個項目就方便多了,當年績效系數平均不低于1,那當年的績效這一關就OK了。如果沒有績效考核,我們就看他團隊績效的影響,他對團隊績效的影響有多大,這是對當年績效的評價。
             
            第二個是對他業務能力的評價。
             
            他的本職工作完成的如何,有沒有突破和創新。
             
            第三個是文化相融度。
             
            這個是一定要考慮的,否則你把人培養完了之后他走了。所以一定要考察他和公司文化相匹配的程度,從他的行為與公司核心價值觀是否匹配來判斷。
             
            以上的三項,當年績效、業務能力、文化相融度,每一項都是10分制,權重是不一樣的。我之前做操作的時候,這三項權重是按照5:3:2來分的。也就是說,當年績效占50%,業務能力占30%,文化相融度占20%。評價結果我們就按照7:2:1來排隊。尖兒上的10%,也就是那個1,列入我們高潛待培養對象。
             
            你以為這樣就結束了嗎?選拔就結束了嗎?當然沒有。因為還有一項非常重要,但是不評分,但是它非常重要,就是你愿意嗎?
             
            其實不是所有的優秀的,高潛力的員工,都愿意被你培養成管理者的。有的人就愿意一人吃飽全家不餓,他不愿意對一個團隊的績效負責,不愿意每天處理那么日常管理工作。也許他也一天會想當管理者,但不是現在。我在做的過程當中就碰到很多這樣的人,我不想,太復雜了,管那么多人我不想,我現在自己承擔這樣的工作挺好的,很多這樣的人。
             
            所以只有被我們選出來的這些人,他們說了“YES”,他們說了“I do”,這才是真正的培養對象,才能真正的成為我們高潛員工的培養對象。
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