<menuitem id="fp68p"><dfn id="fp68p"><menu id="fp68p"></menu></dfn></menuitem>

<bdo id="fp68p"></bdo>


<track id="fp68p"></track>
  • 如何選人?——新人招聘和職位調整中的選聘技術
    首頁 > 資訊 > 國內新聞 > 正文
    閱讀(951
    服裝經理人
    2014-12-04 08:26:03
    既然選人決定著公司未來,而我們常用的方法又是如此令人失望,那么我們就勢必要認真思考關于人員選聘的方方面面。本文介紹了要使選聘流程有效的5個步驟,之后對4類17種選聘技術一一提出討論,最后通過一個財務實例來展示經過改善的人才選聘工作能為公司帶來巨大的投資回報。
      馬庫斯·白金漢和柯特·科夫曼合著的《首先,打破一切常規》里提出了一個激進的觀點:人是不會改變的,選人不是選學歷,不是選經驗,更不是選態度、愛好和意志,而是選“才干”。有合適的才干,知識、技能、經驗可以學習,態度和愛好也不是問題,如果選錯了才干,無論他過去有如何優異的記錄,也將是噩耗的開始。吉姆?柯林斯在其新著《從優秀到卓越》走得更遠,他說卓越的公司在開始時多半不知道自己將來要干什么,或者說他們也不關心這個問題,他們關心的是找到一群“合適的人”,這群合適的人自然會把公司帶到輝煌的未來。
      他們說的事情簡單而又深刻:人力不是公司的財富,合適的雇員才是。 “合適的人”不是培養出來的,而是“選”出來的。也就是說要么你從一開始就對了,要么從一開始就錯了。
      那么我們如何才能選對人呢?
      在中國,絕大部分公司(包括各種政府機構、民間組織和相當大一部分外企)廣泛采取的方法是非結構化面試,幾個面試人員,一般包括用人部門的經理和人力資源部執行人員,首先向應聘者提出一系列自己認為重要的問題(多半是臨時想出來的),然后再結合學歷、工作經驗、談吐和感覺形成各人的判斷,最后匯總意見加以討論,確定最終入選者。
      這種方法的能選對人嗎?能,不過只能選對20% ,這和我們抽簽的結果也差不多。
      既然選人決定著公司未來,而我們常用的方法又是如此令人失望,那么我們就勢必要認真思考關于人員選聘的方方面面。本文介紹了要使選聘流程有效的5個步驟,之后對4類17種選聘技術一一提出討論,最后通過一個財務實例來展示經過改善的人才選聘工作能為公司帶來巨大的投資回報。
      有效的選聘流程有5個步驟
      這5個步驟可以確保你設計出高質量的選聘程序,避免在技術上可能出現的“誤傷”(拒絕了合適的人)或“走眼”(選錯了人),并能建立起一個持續改善選聘效果的循環。
      步驟一: 分析工作
      首先要撰寫工作描述和工作說明書,并確定該職位的關鍵指標(KPI)。這里要規定勝任工作所必須的個人品質和技能。例如,候選人必須具有進攻性嗎?是否需要速記?候選人必須能夠將細小的、瑣碎的要素組織起來嗎?這些要求就是測試的預測因子,它們應能預測個體工作績效的個體品質和技能。
      在第一步中,還必須定義什么是成功地執行工作。成功的標準可以是生產相關效標(Production-re1ated criteria),如數量、質量等;也可以是數據,如缺勤、服務期等,或(監督人員等的)判斷。例如,對于裝配線工作崗位,預測因子可能包括手工靈巧性和耐性。
      人們往往仔細挑選預測因子,卻忽視選擇好的績效效標,這樣做是個錯誤。在后面我們會看到人才選聘和績效考核實質上是一項工作。沒有好的績效標準會導致選聘方法的有效性大打折扣。Pursell研究中舉了一個例子,比較了一個電工的選聘測試結果和在實際工作中監測到的績效水平,發現二者完全無關 。
      步驟二: 選擇選聘方案
      接著要選擇、設計能夠測量預測因子的測試方法。測量不同的預測因子,例如進取性、外向性和數字能力等,需要不同的方法和工具。例如對于裝配線工作崗位,最有效的測試是斯特隆伯格敏捷性測試(Stromberg dexterity test)。
      每種不同的選聘方法對不同的指標敏感程度不同,有效性也不同,后面我們會詳細介紹4類17種選聘技術的適用范圍和有效性。我們常常會組合多個工具測量不同的指標,最后形成一個完整的選聘方案。
      步驟三: 實施選聘方案
      主持選聘的人員和場地很重要。一般來說,所有候選人應該在同樣環境下、被同一組選聘官測試。而且接受過專門訓練的測試人員可以顯著的提高選聘的有效性 ,這是因為培訓鼓勵面試人員遵循最優化程序,從而使偏見和誤差出現的可能性降到最小。
      步驟四: 把選聘結果與工作中的績效聯系起來
      精心選聘的目的是希望能找到高績效的員工。所以當員工進入公司或調任另一新崗位后,應持續追蹤他的績效水平,并檢驗選聘結果和實際績效之間的關系。
      我們通常用期望圖(Expectancy chart)來確定測試分數與工作績效之間相關性。例如,對接受了斯特隆伯格敏捷性測試的裝配線工人的統計表明,處于測試分數最高的1/5組的人,有97%的可能性被評定為高績效者,而處于測試分數最低的1/5組的人,只有29%的可能性。這說明這個測試非常有效。
      步驟五: 驗證及改進選聘方案
      根據步驟四,應該定期根據績效監測的記錄驗證和修改選聘方案,并作出調整,使得公司的選聘有效性持續提高。
      4類17種選聘技術
      傳統的面試效果令人失望,那么除此之外,到底有些什么選聘技術供我們選擇呢?這里挑選出了4類17種被廣泛使用和接受的方法作介紹。
      第一類: 面試
      1)非結構化面試
      雖然大家都知道效果不好,可是因為它實在便宜、方便,再加上表面看起來是那么回事,所以用的人還是不少,尤其在中國。至于會給公司帶來多少損失,反正是潛在的,也就沒人關心——包括老板。
      2)結構化面試
      優秀的結構化面試方案有效性大大提高 ??墒情_發一個結構化面試卻非易事,首先要進行深入的工作分析,以明確在工作中哪些事例體現了良好的績效,哪些事例反映了較差的績效。然后,由工作專家和現有工作的執行人員對這些具體事例進行評價,進而為面試人員提供衡量基準,對面試對象的表現進行測評。隨后,建立條件性題庫,同時從行為學角度給出每一個問題的評分標準(好、一般、差)。這些答案提供了一種系統化的評分程序,有助于最大程度地提高判斷候選人的有效性和可靠性。如果不采用這些評分標準,結構化面試與非結構化面試也就沒有什么不同了。一旦確定了面試的基本內容,面試人員就需要在觀察、人際交往技能、判斷技能、面試過程的實施和問題的組織等方面接受培訓。然后,面試人員還要就實際提出的問題進行練習,并根據練習結果得到相應的反饋。
      第二類: 量表(工具)測試
      各種測試工具很多,包括技能測試、智力測試、身體能力測試、成就(經驗)測試、興趣測試等等。有證據表明,個性比其它因素在整個一生中更為穩定 ,并對人的行為起著明顯的支配作用,所以這里我們選擇了8個基于心理學的人格特質測試工具加以介紹。這些工具都在國際上通行多年,有效性在學術和實際應用中都得到了充分證明。我們目前在國內接觸到的各種測評軟件基本上都是這8個工具的變化、衍生產品。還要指出的是,測評本身固然重要,但專家對結果的解釋才是應用成功的關鍵。國內的軟件大多采取了一種標準化、組合式的測評報告輸出,這是很不足取,而且有害的。
      第三類: 工作模擬
      這是效果最好也最為昂貴的測評方式,常用于中高層管理者的提升或選拔。
      1)工作樣本選擇(Work Sampling Technique)
      “過去的行為是將來的行為的最好預測” , 工作樣本技術就是據此設計的,用來測試求職者實際執行某項工作任務的技能。一般做法是:先選擇幾項對擬招募職位十分關鍵的工作任務,要求求職者去完成,觀察者將其工作表現記錄在測試清單上。
      當職位要求的具體工作非常清晰、穩定時,這種測試方法明顯優于能力測試 。這個技術的關鍵在于是否能確定恰當的候選人工作樣本。
      2)管理評價中心(Management Assessment Center)
      所謂“管理評價中心”,并不是一個機構或地理概念,而是指20世紀50年代由美國電話電報公司摩西博士,在總結“二戰”期間美軍戰略后勤局利用情景模擬法測評選聘敵后情報人員的成功經驗基礎上,首先開發并推廣使用的一套主要適合評估經營管理特性的科學技術方法和規范化程序體系。管理評價中心主要用于測試管理人員的有關特性,要求被測試者在模擬情景中履行管理職責,然后對他們的實際表現進行監測評價。
      評價中心的基本要求是:評價須以確實成功的管理行為特征為依據,采用包括情景模擬、角色扮演等多種主客觀評價技術,使用不同類型的工作模擬方法;評價人員應受過專門訓練,認識到并熟悉評價工作和具體工作行為。
      管理評價中心的有效性 在許多企業和政府部門中已得到廣泛認同,特別是在估計管理者潛力方面的預測力比其他人事測評更為顯著。
      第四類: 其他方法
      1)同事評價
      2)自我評價
      3)筆跡學
      4)推薦人
      5)教育背景
      類似的方法還有很多,例如星象、血型,所有這些方法的有效性都相當值得懷疑,也就是說沒有確鑿的證據證明被測者日后的績效表現與這些測試的結果有顯著的關聯——包括教育背景,有研究顯示教育背景只能解釋工作績效中2.4%的變量 。心理學家McLeod對這些方法作了研究,總結說:“你還不如把這一大堆應聘者扔出窗外,然后選那些臉朝上的人。”
      值得為選聘技術投資嗎?翠鳥公司的例子
      假設翠鳥公司 要從20個候選人中招聘5個一般的執行人員,年薪是14’000,合同期3年,每個應聘人員的直接成本為500(廣告、時間等)。她原先采用的是普通面試(有效性相關系數為0.20 ),現在她打算聘請一家咨詢公司為她重新設計招聘方案。新的方案包括結構化面試和馮德里克人員測試,咨詢公司保證相關系數大于0.5。那么翠鳥公司付多少錢給咨詢公司是合算的?
      答案是少過32’000就是合算的。驚奇吧?招聘5個月工資不到1200的低級員工,居然值得付那么多咨詢費!
      Dominic Cooper和Ivan T. Roberson提出了一個選聘效用模型 ,可計算任何一個選聘方案的的投資回報率(ROI)。根據這個模型估算,如果采用使用原來的面試方法,5個應聘者未來3年的全部財務收益是14’004元,而使用新的選聘方法,5個應聘者未來3年的全部財務收益是46’260元。新的選聘方法3年里的累計收益比原來的面試方法新增價值32’260元!如果還考慮到翠鳥公司對新的選聘程序投資后,不可能僅僅使用一次,這就必然會實現更大的投資回報率。
      結論
      選人、選對人是公司建立競爭優勢的開端和基礎。而目前廣泛使用的面試方法有效性極差。翠鳥公司的例子表明率先應用和投資于先進的選聘流程和技術的公司,就算是中國的小型民營企業,也會獲得巨大的競爭優勢和投資回報。本文就是為這些公司提供了有關全球領先的選聘流程和技術全面介紹。
    延伸閱讀

    掃碼關注微信公眾號

    版權所有 深圳市搜弘網絡科技有限公司

    Copyright © 2008-2021 www.laserchristmaslightshq.com. All Rights Reserved. | 粵ICP備11064537號

    二維碼

    掃碼關注微信公眾號

    无码日本AV一区二区三区不卡