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    肖知興:華為模式代替阿米巴是必然
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    領教工坊
    2021-07-05 16:43:20
    肖知興:華為模式代替阿米巴是必然
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    兩種管理模式最近大家討論得比較多。一種是以IBM和向IBM學習的華為為代表的集成管理模式,一種是稻盛和夫提出的阿米巴經營模式。前者代表正規軍,是“普世價值觀”在管理領域的體現,后者挾“稻盛熱”之勢,一時也在國內收獲了不少信奉者。

     

    企業大了,總歸要“分”,或者縱向分(按級別分),或者橫向分(按部門分),也就是所謂的“條塊分割”。不管什么管理模式,從組織學的角度看,總歸是條與塊的不同組合方式。往大里說,集成管理模式相當于省部制(或郡縣制),有縱分,但相對偏重于橫分(條);阿米巴則相當于分封制(或諸侯制),相對偏重于縱分(塊)。

     

    在實踐中,集成管理模式的橫分可以有很多不同的維度,形成多維度的矩陣式的管理框架。例如,IBM的業務同時按地域、產品、客戶、渠道和技術平臺來進行劃分,形成五維,甚至更多維的矩陣式管理。部門分得有多細,部門之間的協調量就有多大。集成管理模式用無處不在、無時不在的各種跨部門小組來解決這個問題。

     

    為了避免這種跨部門小組變成扯皮、官僚主義,集成管理模式第一要強調的原則是全權代表原則。例如,安排在一個項目組的市場部成員,全權代表市場部發表專業意見,不能再回自己的部門去匯報、請示,貽誤戰機。

     

    第二要強調的是團隊合作原則,大家來自不同的部門,但為實現公司的目標而共同努力。當然,這背后還是得靠企業文化和價值觀這些軟性的管理手段。全權代表原則解決跨部門小組的“能力問題”,團隊合作原則解決跨部門小組的“動力問題”,再加上跨部門小組本身解決的“機會問題”,實現了企業高績效的三個條件都齊備了。

     

    如果說集成管理模式以“管理”為重心,阿米巴經營模式則以“經營”為重心。公司分成了若干獨立核算的小經營體后,好處是權責分明,功過是非,一目了然。但是,這種經營模式給公司帶來的第一個重大問題是各阿米巴如何形成合力,否則,小舢板再多,也是無法與航空母艦對抗的(如何做到1+1>2的問題)。

     

    第二大問題是如何避免讓各小經營體相互沖突,為了小集體利益而損害大集體的利益(如何避免1+1<2的問題)。與這兩大問題相比,內部定價、數據處理、及時反饋等管理會計類的問題,其實都是工具層面的小節問題了。

     

    阿米巴模式解決第二個問題的方法還是靠價值觀與企業文化。以京瓷為例,在公司從上到下貫注以“敬天愛人”為核心的稻盛哲學,讓全員有一個統一的思想和一致的目標。這里有一個幾乎無法讓中國人接受的細節:與中國人理解的承包制不同,阿米巴模式中,員工收入(居然)不與阿米巴的經營成果掛鉤。這樣做的目的其實還是為了強調企業文化的軟作用,避免各阿米巴之間的利益沖突。因為組織結構的單一性(只有縱分),同樣是靠文化解決合作問題,阿米巴模式對文化統一性和價值觀“濃度”的要求應該比集成管理的要求更高。

     

    但即便如此,阿米巴模式要解決第一個問題還是很難,我甚至傾向于認為幾乎不可能。阿米巴模式不擅長對組織進行橫向切分,而涉及多平臺、多維度、多技能的復雜產品/服務,沒有在各種維度上橫分,是不太容易成功的。

     

    兩種模式的較量其實在IBM與惠普之間早已經上演過一遍了。HP由83個相對獨立的公司組成,創新能力較強,產品線較廣泛,雖有“惠普之道”的企業文化支持,卻仍然無法形成合力。IBM以咨詢業務為龍頭,全力整合軟件、硬件、服務等部門,為客戶提供交鑰匙工程,掙到的各種“大錢”,是賣電腦、賣打印機、賣服務器的惠普所望塵莫及的?;萜召彶⑵杖A永道的咨詢業務,想向IBM的方向走,可惜,以技術為核心的工程師文化要轉成以客戶為中心的服務文化,談何容易。

     

    與惠普的工程師文化相似,京瓷公司有濃重的“匠人文化”的痕跡。多年采用阿米巴經營模式(公司由235個經營單元組成),同樣形成了比較廣泛的產品線,包括無線手機和網絡設備、半導體元件、射頻和微波產品套裝、無源電子元件、水晶振蕩器和連接器、光電通訊產品等等。但不可否認的是,這些產品之間并沒有形成合力。

     

    媒體報道,在中國市場,京瓷甚至連品牌統一和渠道共享都成為問題。2008年年初,京瓷公司迫于經營壓力全面收縮手機業務并宣布退出中國市場;近年的《財富》五百強名單中早已找不到京瓷公司的名字,都是這些問題的反映。

     

    正如郡縣制代替分封制是天下大勢,集成管理代替阿米巴也是大的發展方向。所以,雖然不排除在特定環境、特定行業和企業發展的特定階段,阿米巴模式的相對優勢的可能性,但總體來說,集成管理應該是更具有普遍意義的企業發展方向。

     

    日本是一個非常有特色的地方,看起來好像與我們同文同種,更容易讓我們忽視中日文化之間的一些本質性區別。且不說,阿米巴模式對員工投入度、思想統一度的極高要求,多大程度上是一種非常獨特的日本文化現象,我們中國人是否有可能做到,從邏輯上來講,有集成管理這種“世界糧票”,我們最好還是不要在類似阿米巴模式這種“地方糧票”上花太多工夫為好。

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